· Скорочення часу, необхідного керівництву для прийняття обґрунтованих тактичних і стратегічних рішень.

· Підвищення якості прийнятих рішень.

· Скорочення товарно-матеріальних запасів на підприємстві.

· Вироблення обґрунтованих критеріїв оцінки ефективності підрозділів і фахівців.

· Зниження рівня трансакційних витрат.

· Достовірне визначення собівартості кожного окремого продукту.

· Виділення будь-яких видів витрат по підприємству.

· Спрощення взаємодії підрозділів підприємства.

У залежності від цілей вибирається набір інструментів, що будуть упроваджуватися, і визначаються терміни впровадження.

На другому етапі - упровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності - зважуються наступні задачі Пушкар М.С. Тенденції та закономірності розвитку бухгалтерського обліку в Україні (теоретико-методологічні аспекти). — Т.: Екон. думка, 1999. — С.124.:

· своєчасного одержання керівництвом поточної інформації про діяльність підприємства (у зручному форматі);

· поліпшення взаємодії між підрозділами;

· скорочення часу прийняття управлінських рішень через зменшення невизначеності;

· поліпшення мотивації співробітників;

· збільшення вироблення;

· зниження трудомісткості операцій;

· зменшення величини запасів і потреби в ресурсах;

· оптимізації використання виробничих потужностей;

· оптимізації споживання фінансових, матеріальних і кадрових ресурсів підприємства.

З цією метою складається структурна схема підприємства, на якій указуються вхідні і вихідні з підрозділів інформаційні потоки, а також бази даних, існуючі усередині підрозділів ("як є"). Далі задаються основні вимоги до системи управлінської звітності ("як треба"). Зокрема встановлюються Петренко С. Контролінг у системі інформаційних потоків підприємства // Торгівля і ринок України: Темат. зб. наук. пр. з пробл. торгівлі і громад. харчування. — 1999. — Вип. 9, Т. 2. — С. 169.:

користувачі різної інформації;

періодичність і формат вхідних інформаційних потоків підрозділів (повинен виконуватися принцип зменшення кількості наданої інформації з рухом нагору по ієрархічній градації);

періодичність і формат вихідних інформаційних потоків.

Складаються необхідні облікові форми для використання усередині підрозділів. Вони повинні відповідати наступним установкам:

зміна регістрів обліку повинна бути викликана подіями, що відбулися;

всі істотні зміни, що відбулися на підприємстві, повинні бути відбиті;

усі зміни повинні бути відбиті в той момент, коли вони відбулися.

На третьому етапі - упровадження процедур планування - розроблюється формат планів і завдань для різних підрозділів із залученням усіх рівнів керівництва. Крім того, визначаються методики складання планів. Планування повинно охоплювати ключові показники діяльності підприємства, а також збут, бюджети накладних витрат і нормативи витрат, прибуток, програми інвестицій і фінансування.

Можлива структура системи планів підприємства.

1. Цільові плани:

· матеріально-речовинні цілі - вироблені товари і послуги;

· вартісні цілі - фінансовий результат, вимоги по ліквідності, левериджу, обороту і т.п.;

· соціальні цілі - стосовно інвесторів, персоналу, громадськості.

2. Стратегічні плани:

· стратегічні плани полів бізнесу і функціональні і регіональні стратегії;

· план удосконалювання організаційної структури і правової форми підприємства;

· план удосконалювання структури управління.

3. Оперативні плани:

· асортиментно-продуктовий план ;

· плани по підрозділах (збут, виробництво, матеріально-технічне постачання, транспортно-складське господарство, персонал і т.д.);

· планові проекти.

4. Загальний план результату/фінансовий план (план по прибутку, виторгу, витратам, план грошових потоків, план інвестицій).

5. Планові значення ключових показників.

Механізми планування повинні використовувати дані впровадженого управлінського обліку і складатися в аналогічному форматі.

На четвертому етапі - упровадження процедур і механізмів контролю - вводяться в дію механізми контролю відповідності фактичних показників плановим, а також розробляється система раннього попередження.

Таким чином, ми розглядаємо контролінг як основну ланку в системі інтеграції управлінських рішень і аналітичного апарату на підприємстві. При впровадженні контролінгу необхідно ретельно оцінювати ті інструменти, що будуть упроваджуватися, і зіставляти складність упровадження, необхідність одержуваної інформації і відповідність одержуваної моделі підприємства дійсності.

Розділ ІІ. Аналітична оцінка підходів до організації системи контролінгу на підприємстві

2.1. Організація створення системи контролінгу на підприємстві

Організація системи контролінгу має опиратися на організаційну структуру підприємства. Успішне функціонування підприємства в постійно мінливому потоці інформації як зовнішнього, так і внутрішнього характеру, неможливо без вірної і розумної організації економічних служб підприємства, а отже, і делегуванні прав, обов'язків і відповідальності для організації взаємодії різних органів управління і розподіли задач, розв'язуваних різними працівниками.

Звідси випливає, що менеджери підприємства всіх рівнів повинні брати участь у рішенні питання про вибір структури організації, тому що злагоджений рух інформаційних потоків, що пронизує всі служби і відділи, впливає на якість роботи як підприємства в цілому, так і його служб.

Перед менеджерами стоїть мета вибору такої організаційної структури, яка б відповідала цілям і задачам підприємства. Правильна організована структура — це та, котра щонайкраще дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високим ступенем ефективності.

У зв'язку з цим, серед учених, що досліджують проектування організаційних структур, існує думка з приводу віднесення вибору загальної структури організації до задач стратегічного планування, оскільки саме воно визначає напрямки зусиль колективу підприємства на досягнення своїх основних цілей. У противагу цій думці висуваються інші аргументи. Відомо, що ряд причин як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру змушують підприємства згодом змінювати свої цілі, а виходить, і стратегію. Подібного роду зміни не можуть не торкнутися і структурну організацію підприємства, а це значить, що вибір (зміна) стратегії визначає відповідно і нову структуру. На це звертає увагу Мескон М.Х., указуючи, що "...структура організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії" Мескон М. X., Альберт