.

Введення в організаційну структуру вітчизняних підприємств служби контролінгу є дуже новим явищем, від правильності рішення якого залежить ефективність і якість роботи цієї служби.

Вивчення організаційних структур різних типів приводить до думки про однаковість у порядку формування елементів організації структури, тобто розробки її зверху вниз. Отже, первісною задачею є поділ підприємства на широкі сфери, які знаходяться в компетенції менеджерів вищого рівня, а потім постановка конкретних задач, що доручається менеджерам середньої і нижчої ланок.

Послідовність дій при проектуванні організаційної структури має загальні напрямки, що можуть поглиблюватися і конкретизуватися в залежності від обраної організаційної структури, а також від особливостей, цілей і задач конкретного підприємства. Однак варто звернути увагу на те, що основою організаційної структури служать плани підприємства, яким властиво змінюватися. Ці зміни спричиняють відповідні зміни й у структурі. У зв'язку з цим, до процесу зміни організаційної структури варто відноситися як до постійно діючого процесу реорганізації. А керівництву підприємств варто регулярно оцінювати ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінювати їх так, як цього вимагають зовнішні і внутрішні умови.

Аналіз організаційних структур, що широко функціонують у даний час на закордонних комерційних і промислових підприємствах, дозволяє говорити про переважну їхню орієнтацію на дивізіонну структуру організації, розроблену в інтересах великих підприємств. Основними типами цих структур є регіональні, продуктові, а також структури, орієнтовані на покупця. Однак, поза залежністю від типу структури, нас цікавить питання визначення місця служби контролінгу в дивізіонній структурі. Тут ми розділяємо точку Зору Данілочкіної Н.Г., що вказує на необхідність організації контролінгової служби на всіх рівнях управління підприємством, у незалежно від типу організаційної структури Контролінг - как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / Под ред. НТ. Данилочкипой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – С.140.

. Розвиваючи цю думку, розглянемо місце служби контролінгу в дивізіонній структурі організації на прикладі великого промислового підприємства, яким є Дарницький вагоноремонтний завод.

Рис.2.1. Послідовність дій при проектуванні структури підприємства при організації системи контролінгу

Центр керування діяльністю служб контролінгу дивізіонів і структур сконцентрований у головному офісі компанії. Розділені сфери діяльності корпорації на дивізіони з вхідними в них дільницями також мають свої контролінгові служби (відділи).

Організація контролінгової служби в корпорації повинна формуватися таким чином, щоб забезпечити оперативний рух інформаційних потоків від самих низових ланок до головного контролінгового відділу підприємства. У цьому випадку виділення контролінгу як економічної служби й елемента керування корпорацією буде закономірним і виправданим явищем.

Виходячи з вищевикладеного, треба зауважити, що служба контролінгу органічно убудована в загальну організаційну структуру підприємства і є великою підмогою в оптимізації цілей і виробленню альтернативних рішень по впливу керівництва на інші економічні служби з метою успішного виконання кінцевих задач підприємства.

Логіка міркувань привела до необхідності дослідження структури і складу спеціалізованої служби контролінгу на підприємстві.

З цього приводу існує точка зору, заснована на поетапному впровадженні служби контролінгу, де на початковій стадії достатнім буде включення до складу контролінгової служби 3-4 співробітників, наділених відповідними посадовими обов'язками Контролінг - как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / Под ред. НТ. Данилочкипой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – С.150.

. Ми цілком підтримуємо цю думку, тому що саме поетапне впровадження елементів системи контролінгу дозволить перебороти психологічний бар'єр без особливих на те витрат, а також дозволить одержувати споконвічно мінімальні вигоди при мінімальних витратах, тим самим розкриваючи повну картину переваг контролінгу, що волочуть за собою відповідно виправдане збільшення витрат на його розширення.

Вищевикладене дозволяє сформувати персональний склад і структуру служби контролінгу (рис. 2.2).

Представлений на рис. 2.2 склад служби контролінгу рекомендується на початковому етапі процесу впровадження й адаптації цього концептуально нового напрямку. Поза залежністю від розмірів підприємства даний склад дозволить сконцентрувати увага керівництва на витратах підприємства, що, у свою чергу, уплине на правильність вибору і прийняття управлінських рішень з метою досягнення найкращих фінансових результатів. Значні ж по розмірах підприємства, з метою витягу максимальних вигод від використання контролінгу, вправі розширити штат даної служби, поглиблюючи і деталізуючи функціональну спрямованість у залежності від цілей і можливостей підприємства.

Рис. 2.2. Структурний склад контролінгової служби на підприємстві

Аналізуючи організаційні структури західних підприємств із функціонуючої в них службою контролінгу, прослідковується певний ступінь їхньої самостійності щодо вибору організаційної структури контролінгу. Це свідчить про розходження підходів у рішенні даного питання на підприємствах різних країн.

Виходячи з вищевикладеного, очевидним є те, що органічно убудована в систему економічних служб підприємства служба контролінгу є функціонально відособленим напрямком у його роботі, що дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб із погляду аналітичних позицій, а також найбільше повно реалізувати можливість вироблення альтернативних підходів для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень.

Важливим моментом при організації системи контролінгу є система інформаційного забезпечення. З метою дослідження проблем інформаційного забезпечення зупинимося на визначенні понять "інформаційне забезпечення", "інформаційні потоки", "інформаційні системи".

Не вдаючись у критичні міркування з приводу трактування цих термінів, виділимо їхні основні риси, а також елементи структурної організації інформаційного забезпечення контролінгу (Рис. 2.3).

Функціонування будь-якої системи керування вимагає правильної організації інформаційного забезпечення, тобто наявності сукупності оброблених зведень про стан об'єктів фінансово-господарської діяльності, що задовольняють вимогам керуючого блоку. У свою чергу, інформаційне забезпечення містить у собі інформаційну систему, що має в своєму розпорядженні