Усе це справедливо і стосовно до унікальних технологій, "ноу-хау" і фахівців. Їх важко відтворити. При цьому досягається ще одна важлива перевага на ринку – репутація фірми. Ця перевага досягається з великими труднощами, дуже повільно і вимагає великих витрат на її підтримку. З цієї причини відомі компанії при виявленні найменших дефектів у продукції проводять їх безкоштовне для споживача усунення чи заміну товару на якісний. Ними рухає бажання зберегти добре ім'я фірми на ринку продукції, а не тільки побоювання перед можливими збитками від позовів споживачів.

Приймаючи все це до увазі, варто визнати самими надійними стратегіями забезпечення конкурентноздатності: унікальність і лідерство якості і вибіркова спеціалізація. Але для початку придатна й орієнтація на витрати, і упор на витрати.

Фірма, яка має більш низькі витрати виробництва, отримує більш великий прибуток, що дозволяє розширювати обсяги виробництва, підвищувати його технічний рівень, економічну ефективність та якість продукції, а також удосконалювати систему збуту. В результаті конкурентоспроможність такої фірми та виробляємої продукції підвищується, що сприяє збільшенню її частки на ринку за рахунок інших фірм, які не мають таких можливостей.

Це є особливо важливим для малих підприємств, так як вони не можуть дозволити собі неефективного витрачання ресурсів, не маючи запасу міцності, що є у підприємств більшого розміру. Взагалі, майже усі венчурні фірми, що спробують розвинуті у щось серйозне якесь власне ноу-хау, є малими підприємствами, з десяти яких, за оцінками американських фахівців, лише 2-3 існують більше одного року і 1-2 збільшують потім власне зростання.[8]

2. Забезпечення конкурентних переваг відповідно до рівнів конкурентоздатності

У залежності від наявності тих чи інших факторів, що впливають на конкурентноздатність товарів і послуг, усі підприємства поділяються на рівні конкурентноздатності.[7]

У сучасній теорії управління прийнято виділяти чотири рівні чи стадії конкурентноздатності. Кожному з них відповідають свої підходи до організації управління і маркетингу.

При нульовому рівні конкурентноздатності підприємств менеджери підприємств чи фірм розглядають фактор управління як "внутрішньо нейтральний". Вони вважають, що якщо вже регулярний менеджмент у їхніх компаніях був колись поставлений, те більше управління на конкурентноздатність ніяк не впливає. Свою роль ці менеджери бачать тільки в тім, щоб випускати продукцію без особливих якостей, не піклуючись ні про яки "сюрпризи" ні для конкурентів, ні для споживачів. Разом з тим менеджери настільки упевнені як у власних виробах, чи в ефективності своїх служб маркетингу і збуту, що готові задовольнити споживачів, лише поставляючи їм рекламовані товари. Будь-які додаткові зусилля у виробництві чи в управлінні, на їхню думку, — надмірності.

Такий підхід може принести компанії успіх, якщо вона зуміє знайти на ринку місце, вільне від конкуренції. Звичайно це характерно для малого підприємства чи фірми, що орієнтується на нішу ринку. Але в міру збільшення масштабів бізнесу може случитися так, що компанія чи переросте цю нішу і вступить у конкуренцію на новому сегменті ринку, чи ніша ринку стане зростаючим ринком, привабливим для інших виробників. Рано чи пізно конкуренція з далекої і неясної стає близькою і зримою. Одного уміння випускати продукцію належної якості і налагодити регулярний менеджмент недостатньо. Потрібно подбати про те, як перевершити стандарти, запропоновані конкурентами в області цін, витрат виробництва, якості, точності постачань, рівня обслуговування і т.п.

При цьому як малі, так і великі підприємства починають зрозуміти переваги маркетингу і, таким чином, опиняються на наступному, першому рівні конкурентоздатності.

Більшість українських компаній, створених "новими капіталістами" (перша модель), і колишніх державних підприємств (третя модель) незалежно від масштабів бізнесу знаходиться саме на цьому рівні конкурентноздатності. Сюди ж відносяться і деякі компанії з числа філій закордонних фірм (друга модель). Частина наших підприємств, що застосовують "зборочну технологію" чи спільно збуває готові вироби, — ще один приклад підприємств другої моделі, що знаходяться на першому рівні конкурентноздатності.

Характерні риси цих підприємств першого рівня конкурентноздатності виявляються в наступному:

розуміння маркетингу як однієї з функцій управління в кращому випадку більш важливої, чим інші. Звідси і віра в безмежні можливості реклами (особливо по телебаченню) у просуванні продукту;

схильність до примітивної цінової конкуренції. Вважається, що досить знизити ціну (чим більше знизити — тим краще) і будь-які проблеми зі збутом "відпадуть" самі собою;

органічне неприйняття дослідження ринку. На таких підприємствах маркетинг сприймається як чисто збутова робота.

недостатня увага кваліфікації і мотивації працівників, питанням управління персоналом. Тут, як правило, висока плинність кадрів. При необхідності збільшити обсяг виробництва наймається додатковий персонал. Про те, що такий підхід, швидше за все, негативно відіб'ється на якості продукції, а виходить, і на її конкурентноздатності, не задумуються;

нерозуміння ролі фактора управління в цілому. Питання удосконалювання структур і систем, форм і методів управління вважаються надмірністю. Ставка робиться на те, що було доцільним чи добре зарекомендувало себе в минулому (від типу організаційних структур управління до систем внутрифірмового планування, коли будь-який техпромфінплан просто перейменовується в бізнес-план).

Домінування в Україні компаній першого рівня конкурентноздатності обумовлено, з одного боку, слабкістю конкуренції на внутрішньому ринку через його відносну ненасиченість, коли багато колишніх державних підприємств, що випускали неякісну продукцію, стоять, і