конфронтація з конкурентами в неціновий і цінову конкурентну боротьбу і т.д.

Слід зазначити, що фірма-лідер може скористатися й іншими видами стратегій: стратегією скорочення своєї частки ринку, стратегією диверсифікованості на нові ринки і т.д.

У світі постійно ведеться схована боротьба між фірмами-новаторами, що розробляють нові товари і послуги, і фірмами-послідовниками, що імітують, підробляють товари відомих фірм. Підприємство-лідер витрачає великі кошта на проведення науково-дослідних робіт (НИОКР) зіштовхується з великим ризиком, тому що новинка може зазнати невдачі. Емпіричні дослідження західного ринку підкликають, що в середньому з 100 нових ідей лише 4-5 втілюються в нові товари або послуги, що мають успіх на ринку. У різний час зазнавали невдачі з новими товарами такі відомі фірми, як Ford, 1ВМ і інші, що вклали в новинки величезні кошти і не зуміли їх окупити. Від ризику і зв'язаних з цим утрат застраховані фірми-послідовники, що імітують товари відомих фірм. Вважається, що ринок товарів «second» (товарів-підробок) практично не обмежений. Найчастіше покупці, що здобувають такі товари, усвідомлюють, що це імітація, вони психологічно готові до цьому, тому що оригінальні або фірмові товари їм «не по кишені». Дану психологічну особливість покупців широко використовують виробники країн Південно-Східної Азії (Китай, Таїланд і ін.), що знайшли в такий спосіб свою нішу на ринку. Багатьом китайським і іншим фірмам, що методично повторюють, що імітує товари відомих фірм, властива стратегія невідступного проходження за лідером за принципом «і я теж». Такі фірми має на меті мирного співіснування й усвідомленого розділу ринку.

Західний досвід свідчить, що завоювати лідируючі позиції найчастіше виявляється легше, ніж утримати них. Претенденти на лідерство можуть удатися до прямої атаки на лідера (найчастіше це стратегія невеликих венчурних фірм) або спробувати знайти і зайняти особливу нішу на ринку, не вступаючи з лідером у пряму конкуренцію. Так часто надходять японські фірми, прибігаючи до флангової атаки на лідера. Для цього, як правило, вибирається напрямок, де в лідера слабкі або погано захищені позиції. Класичним прийомом такої атаки є «атака через ціну», тобто пропозиція того ж товару, але по істотно більш низькій ціні. Утрати лідера у випадку прийняття зниженої ціни будуть залежати від його частки ринку: чим більше частка ринку, тим більше втрати.

Аналіз зовнішнього середовища, де функціонує підприємство, а також його внутрішніх ресурсів і можливостей переслідує двояку мету: визначити можливі стратегічні альтернативи і сформулювати критерії вибору найкращого варіанта з цих альтернатив.

Стратегії інвестицій у товарні ринки визначають інвестиційні рішення і відповідають на запитання: «Де конкурувати?»:—

повинні існуючі сфери бізнесу бути розширені чи зменшені (матриця Бостонської консультаційної групи)?—

у які напрямки росту здійснювати інвестиції?—

чи з'явилися нові привабливі сфери бізнесу (матриця Ансоффа «товари-ринки»)?

Стратегії досягнення конкурентних переваг дають відповідь на питання: «Як конкурувати?»:—

які базові стратегії досягнення конкурентних переваг найбільш адекватні існуючій ситуації на ринку і можливостям підприємства?—

які функціональні стратегії повинні бути реалізовані.—

якими повинні бути стратегії позіціонування, просування товару на ринок, товарна, цінова й інша стратегії?

Важливою проблемою при виборі стратегій конкуренції є координація функціональних і інших стратегій, їхня спрямованість на досягнення загальної мети.

Підприємства можуть розташовувати декількома альтернативами свого розвитку при тих і інших варіантах змін зовнішнього середовища. Як внутрішні обмежники виступають потенційні можливості підприємства, життєвий цикл його продукції, стан виробничої системи і рівень економічного розвитку підприємства, приступність фінансових ресурсів, готовність менеджерів і всього персоналу до реалізації обраної стратегії Крім того, велике значення управлінської культури підприємства, його досвіду реалізації стратегічних рішень і багатьох інших факторів.

Перемінні, котрі визначають вибір стратегії, на практиці з працею піддаються кількісному вираженню, їхні взаємозв'язки погано просліджуються, а оцінка невизначеності і ризику скрутна. У реальному житті можливі варіанти стратегії підприємства, як правило, не виключають один одного і .можуть по-різному комбінуватися. Працюючи над альтернативними рішеннями, варто відноситися до них прагматично, тому що може не вистачити ресурсів для пророблення ряду можливостей одночасно. Крім того, детальний розрахунок і планування декількох альтернатив можуть бути неефективними, якщо необхідно залишити тільки одне рішення. У цьому випадку можна почати роботу по двом-трьом альтернативам, але здійснити це лише на предпроектному рівні. Це дозволить зібрати більше фактичних даних і більш реально оцінити обрані альтернативи, зосередивши на одному варіанті. У принципі можливий інший підхід, при якому глибоко проробляється одна альтернативна стратегія. Потім, якщо вона за якимись причинами виявляється незадовільної, здійснюється перехід до пророблення іншої стратегії і т.д.

Безумовно, жоден з підходів не гарантує, що буде знайдене ідеальне рішення. Однак вибір здійснюється в реальному житті, в умовах обмежених тимчасових, фінансових, людських і інших факторів. Ідеальне рішення може бути в межах досяжності, але час чи необхідні витрати можуть перешкодити його досягненню Гусев Ю.В. Стратегическое управление. – Новосибирск, 1995. . Часто першим кроком у стратегічному розвитку є виразно місії підприємства, роль якого полягає в тім, що в процесі визначення місії висуваються і розглядаються різні пропозиції, т. ч. місія може бути засобом генерації і добору стратегічних альтернатив. Визначення місії логічно випливає за зовнішнім аналізом і аналізом діяльності підприємства. Однак іноді корисно визначити спочатку місію.

Рішення про масштаб зовнішнього аналізу уточнюється після визначення місії. Визначення місії дає поняття про масштаб підприємства напрямках його росту (обмеження аналізу).

Для формулювання стратегічних альтернатив необхідно насамперед проаналізувати ключові стратегічні фактори з погляду поточної ситуації. У результаті даної роботи