Однією з ключевих ролей будь-якого управління, є підтримка баланса у взаємодії організації зі середовищем. Кожна організація втягнута в три процеси:*

отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вход);*

перетворення ресурсів в продукт;*

передача продукта в зовнішне середовище (вихід).

Управління викликано забезпечувати баланс входу і вихіду. Як тільки в організації нарушуется цей баланс, вона стає на путь вимирання. Теперішній ринок різко зусилив значення процесу виходу в підтримку цього балансу. Це як раз і находить відображення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блоком, є блок аналіза середовища.

Аналіз середовища передбочає вивчення трьох її составних:*

макрооточення;*

безпосереднє оточення;*

внутрішне середовище організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднє оточення) направлен на те, щоб виявити, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, и на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє своєчасно відвратити негативні випадки, які може надати їй оточення.

Аналіз макрооточення включає, вивчення впливу економіки, правового регулювання управління, політичних процесів, природнього середовища і ресурсів, соціальної і культурної складої суспільства, научно-техніченого і технологіченого розвитку суспільства, інфраструктури и т.ін.

Безпосереднє оточення аналізується по слідуючим основним компонентам: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища показує ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі, в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще уявити цілі організації, більш вірно сформулювати міссії т.є. означити смисл управління фірми. Важливо завжди пам”ятати, що організація не тільки виробляє продукцію, послуги для оточення, але й забезпечує можливість виживання своїм членам, давая їм працю, можливість участі в прибутках, забезпечуя їх соціальними гарантіями і т.п.

Внутрішне середаовище аналізується по слідуючим направленням:*

кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси и т.п.;*

організація управління;*

виробництво, структура якого, є організаціонні, операціонні, і техніко-технологічні характеристикі, і научні дослідження, і розробки;*

фінанси фірми;*

маркетінг;*

организаціонна культура.

Формулювання міссії і цілей

Раніше було сказано, що однією із ключевих завдань управління, є підтримка баланса між входом та вихідом організації. Другим, не менш важливим завданням управління, є встановлення баланса інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, заінтересованих в функціонуванні організації, впливу на характер, зміст і направленність її функціонування. Баланс інтересів означає те, куди буде рухатися організація, її цільову орієнтацію у вигляді місії і цілей.

Формулювання міссії і цілей організації, розглядаемо, як один із процесів стратегичного управління, воно складається із трьох підпроцесів, кожний із яких потребує більшої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у формірованні міссії фірми, яка в концентрированній формі виражає смисл виживання фірми, її призначення. Місія придає організації оригінальність, наповнює роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес формулювання довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом установлення короткострокових цілей. Форміровання міссії і встановлення цілей фірми приводять до того, що становиться ясним, для чого функціониує фірма і до чого вона рухається.

Вибір стратегії

Після того як сформульовані місія і цілі, наступає етап аналіза і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими коштами фірма буде досягати цілей. Процес виробки стратегії по праву рахується серцевиною стратегічного управління. Означення стратегії — це не складання плану дій. Означення стратегії — це прийняття рішень по приводу того, що робить з відокремленими бізнесом чи послугами, як і в якому направленні розвиватися організації, яке місто занимати на ринке і т.ін.

Виконання стратегії

Особливість процеса виконання стратегії складається з того, що він не являеться процесом її реалізації, а лише создає базу для реалізації стратегії досягнення фірмою поставленних цілей. Дуже часто ми бачимо випадки, коли фірми не в змозі виконати обрану стратегію. Це буває тому, що чи невірно був проведен аналіз і зроблени невірні виводи, чи тому, що були непередбаченні зміни в зовнішній среді. Однак часто стратегія не виконується і тому, що управління не може чинним образом завлекти сформірованний у фірмі потенціал для реалізації стратегії. В особливості це відноситься к реалізації человіческого потенціала.

Основне завдання єтапа виконання стратегії состоїть в тому, щоб создати необхідні предпосилки для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії— це проведеня стратегічних змін в організації, переводячих її в такий стан, в якому організація буде готова к веденню стратегії в життя.

Оцінка і контроль реалізації стратегії

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершуючим процесом, виконуваним в стратегічному управліні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв”язок між ходом процеса досягнення цілей і цілями, стоящими перед організаціей.

Основні завдання будь якого контролю слідуючі:*

формулювання того, що і по яким показникам перевірять; *

оцінка стану контролюємого об”єкта в умовах прийнятих стандартів, нормативами чи іншими еталоними показниками;*

вияснення причин відхілень, якщо такі вскриваються в результаті проведенної оцінки;*

виконання коректировкі, якщо вона необхідна і можлива.

У випадку контролю реалізації стратегій, ці завдання приобретають специфіку, обусловленну тим, що стратегічний контроль направлен на вияснення того, в якій мірі реалізація стратегії приводить к досягненню цілей фірми. Це принципіально розрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, так як його не інтересує правильність виконання стратегії чи правильність виконання різних робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусирован на виявленні того, можливо чи в майбутньому реализувати прийняту стратегію і приведе чи її реалізація к досягненню поставленних цілей. Коректировка по результатам стратегічного контролю може касатися як реалізуемой