Другий етап — фіксація одиниц аналіза, названних стратегічними одиницями бізнеса (СОБ), для того щоб використовувати їх при позіціонуванні на матрицях аналіза портфеля бізнесів. Дуже часто СОБ відрізняються від виробничих одиниц. СОБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати декілька продуктів.

Третій етап — означення параметрів матриць аналіза портфеля бізнесів, для того щоб мати ясність в відношені сбора необходної інформації, а також для вибіра перемінних, по котрим буде проводитися аналіз портфеля. Для виміру сили бізнесу можуть бути використані такі перемінні, як доля ринка, ріст долі ринка, відносна доля ринка по відношенню к ведучей марці, лідерство в якості чи інших характеристиках, таких, як, наприклад, утримки, прибільність по відношенню до лідера. При означенні розміра матриць дуже важливу роль грає вибір одиниц виміру об”ємів, норм приведення к єдиній базі, тимчасових інтервалів і т. д.

Це все грає дуже важливу роль для якісного проведення аналіза портфеля бізнесів.

Четвертий етап — сбір і аналіз данних проводиться по багатим направленням, але виділяються чотири найбільш важливих направлення:*

приваблевість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру и ступеню ризику.;*

конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, що оцінюється за особливими шкалами для окремих ключових характеристик конкурентноздатності;*

можливості та загрози фірмі, які оцініються у фірмі, а не до галузі, як це проводиться у випадку оцінки привабливості галузі;*

ресурси та кваліфікація кадрів, що розглядаються з позиції наявності у фірмі потенціала для конкурентної боротьби в кажній конкретній галузі.

П”ятий етап — побудова та аналіз матриць портфеля бізнесів, які повинні дати уяву про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць та, відповідно, очікуванного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво повинно розробляти чотири можливих сценарія динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий — на тому, що стан оточення буде позетивним, третій сценарій розглядається, що буде у випадку катастрофи, та четвертий сценарій відображає найбільш бажаний для фірми розвиток.

Розробка динаміки змін матриць проводиться для того, щоб зрозуміти, приведеи перехід портфеля бізнесів в новий стан к досягненню фірмою цілей. Для цього керівництво повинно оцінити загальний стан предсказуємого портфеля бізнесів. Також, повинні бути визначені наступні характеристики прогнозуємого стану портфеля:*

чи має портфель достатнью кількість бізнесів в приваблевих галузях;*

чи породжує портфель дуже багато питань та недорозумінь;*

чи має достатнью кількість стабільно прибуткових продуктів, послуг для того, щоб фінансувати нові проекти;*

чи дає портфель достатні надходження як прибутку, так і грошей;*

чи може портфель у випадку появи негативних тенденцій боротися з ними;*

чи багато у портфелі бізнесів, слабких в умовах конкуренції. В залежності від відповіді на данні питання керівництво може прийти до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Шостий етап — визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється у відповідності з тим, який з варіантів може найкращим чином допомогати досягненню фірмою своїх цілей. Важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів сам по собі не є інструментом прийняття рішення. Вони тільки відображають стан портфеля бізнесів, які повинні ураховуватися керівництвом при прийнятті рішення.

Вибір стратегії фірми «Гранд»

Вибір стратегії фірми виконується керівництвом туристичної фірми „Гранд” на основі аналіза ключових факторів, характеризуючих стан фірми, з врахуванням результатів аналіза портфеля бізнесів, а також характера й сутності реалізуемих стратегій.

Ключові фактори, які повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегиії, є наступні.

Стан галузі і позиція фірми в галузі найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми. Ведучі, сильні фірми, як ця, повинні намагатися до максимального використання можливостей і до закріплення цього положення. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні находити різні стратегії росту.

В цілях фірми ”Гранд” відображено, чого намагається досягти фірма. Якщо, наприклад, цілиі не передбочають інтенсивного роста фірми, то і не можуть бути обрані відповідні стратегії роста, недивлячи на те, що для цього є всі причини як на ринкі і в галузі, так і в потенціалі фірми.

Інтереси та відносини вищого керівництва відіграють важливу роль у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, коли керівництво не хоче переглядати прийняті раніше рішення, навіть у випадку відкриття нових перспектив. Особисті симпатії чи антипатії з боку керівників також можуть вплинути на вибір стратегії. Наприклад, може бути взято курс на диверсифікацію або на поглинання другої фірми, тільки для зведення особистих рахунків.

Фінансові ресурси фірми також мають суттєвий вплив на вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці фірми, такі, наприклад, как вихід на нові ринки, розробка нового продукту та перехід в нову галузь, потребує великих фінансових витрат. Тому фірми, що мають більші фінансові ресурси під час вибору стратегії поведінки знаходяться в набагато кращому становищі і мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегії, ніж фірми з обмеженими фінансовими можливостями.

Кваліфікація робітників, так же як і фінансові ресурси, є значним обмежуючим фактором при виборі стратегії розвитку. Поглиблення та розширення кваліфікаційного потенціала робітників є однією з важливих умов, що забезпечують можливість переходу до нових виробництв або до якісному технологічному оновленню існуючого виробництва. Не маючи достатньо повної інформації о кваліфікаціонному потенціалі, керівництво не може зробити