Зобов”язання фірми по попереднім стратегіям створюють деяку інерціонність в розвитку. Неможливо повністю відмовитися від попередніх зобов”язань у зв”язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще деякий час будуть діяти зобов’язання попередніх років, які відповідно будуть стримувати або ж корегувати можливості реалізації нових стратегій. В зв’язку з цим, для запобігання негативного впливу старих зобов`язань, необхідно їх по можливості повно враховувати під час вибору нових стратегій та закладати їх виконання в процес здійснення нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища суттєво впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії, виходячи тільки з можливостей більш повного використання свого потенціалу. Значна зовнішня залежність може бути обумовлена правовим регулюванням поведінки фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з природнім середовищем.

Часовий фактор повинен прийматися до уваги усіх випадках вибору стратегії. Пов’язано це з тим, що і можливості і загрози для фірми, і заплановані зміни завжди мають певні часові обмеження. При цьому важливо враховувати і календарний час, протяжність здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в любий момент і не в любі календарні строки може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти та в ті строки, в які з`являєтся можливість для цього..

Оцінка обраної стратегії

Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатнього обліку під час вибору стратегії основних факторів, що визнчають можливості здійснення стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії на туристичній фірмі „Гранд” підпорядкована одному: призведе обранна стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. Це є основним критерієм оцінки обранної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за наступними напрямами.

Відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов`язана з вимогами з боку основних суб`єктів оточення, в якій мірі враховано фактори динаміки ринку та динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг.

Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми. В даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія пов`язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії у часі.

Потрібність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться за трьомам напрямками:*

чи реалістичні пропозиції закладені в основу вибіра стратегії;*

до якимх негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії;*

чи оправдує можливий позетивний результат ризик втрат від провала в реалізації стратегії.

Аналіз стратегії

Менеджери туристичної фірми „Гранд” намагаються аналізувати організацію роботи в рамках такої структури, яка намалювала би усю ситуацію в цілому. Консультантами по управлінню розроблені для цього слідуючі структури:

1) портфель цінних паперів;

2) логіка галузі;

3) прідприємство.

Прідприємство може в свою чергу розглядатися у чотирьох аспектах: з точки зору ідеологічної основи, зовнішньої ефективності, внутрішньої ефективності та стратегічного управління, які також підрозділяються на підпункти.

1. Ідеологічна основа:

а) бачення;

б) цілі;

в) корпоративна місія і стратегія;

г) оцінка споживачів.

2. Зовнішня ефективність (ринки):

а) потреби

б) доля на ринку;

в) нові галузівиробництва;

г) оцінка якості споживачів.

3. Внутрішня ефективність (ресурси):

а) витрати;

б) капітал;

в) виробництво.

4. Стратегічне управління:

а) можливість намітити курс;

б) можливість організувати роботу у відповідності з обранимкурсом;

в) можливість повишати ентузіазм і заінтересованність людей в праці.

К цьому зводиться моменти, які головний керівник компанії повинен мати на увазі, щоб зрозуміти роботу, яку він робить. я эффективность и стратегическое управление.

2.3. Вивчення стратегічних альтернатив

Визначення стратегії здійснюється на вищому рівні управління і засновані на рішенні вищеописаних задач. На цій стадії ухвалення рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення й узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому; рекомендація нових стратегій розвитку; формулювання проектів цілей; підготовка директив для довгострокового планування; розробка стратегічних планів і їхній контроль.

Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу в залежності від пріоритетності цілей. Перед фірмою постають чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення і сполучення цих стратегій. Обмеженого росту дотримують більшість організацій у розвинутих країнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих об'єднань фірм у ніяк не пов'язаних галузях. Рідше всього керівники обирають стратегію скорочення. У ній рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У цьому випадку можливі кілька варіантів: ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації); відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх чи підрозділів видів діяльності); скорочення і переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності в спробі збільшити прибуток).

До стратегії скорочення прибігають найчастіше в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації. Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть дотримуватись великі фірми, що активно діють у декількох галузях.

Вибравши визначену стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, розділену усіма концепцію фірми і її майбутнього. Прихильність якому-небудь конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддаватися ретельному дослідженню й оцінці. На стратегічний вибір впливають різноманітні фактори: ризик (фактор життя фірми); знання минулих