У першому випадку він добре знає сформоване положення, її "підвідні камені", користається довірою навколишніх, які скоріше підуть за ним, чим за сторонньою людиною. Але на ньому "висить" вантаж традицій, симпатій, зобов'язань, що дуже важко перебороти і який сковує діяльність. Нова людина в цьому змісті нічим не зв'язана і має свіжий погляд на речі, інший склад мислення, досвід, що дозволяє неї пропонувати більш оригінальні шляхи рішення проблем.

Але той і інший лідери можуть зловживати навичками, якими вони володіють, застосовуючи їх скрізь, часом без потреби, що на Заході називають "ефектом маленького хлопчика з молотком" (той, навчившись користатися цим нехитрим знаряддям, починає забивати цвяхи в що тільки можна). Тому від лідерів перетворень потрібен чіткий план дій, що передбачає ефективні альтернативні варіанти.

2. Опір організаційним змінам і його причини

Звичайно перетворення, що особливо мають стратегічний характер, завжди викликають опір у членів організації, у результаті чого виникають відстрочки початку цього процесу, саботаж тих чи інших заходів, зв'язаних із упровадженням нововведень, а отже, відбувається відставання в порівнянні з наміченими термінами досягнення цілей, а те і їхній повний зрив.

Правда, оскільки більшість організацій має декілька "силових центрів", причому розташованих на різних рівнях управлінської ієрархії, ступінь, спрямованість і активність опору в різних частинах організації будуть неоднаковими.

Звичайно сила опору членів організації залежить від трьох основних обставин: ступеня руйнування сформованих життєвих підвалин, принципів і норм; швидкості й інтенсивності процесу змін; характеру і масштабів погрози влади.

Розглянемо тепер основні причини опору перетворенням. Умовно їх можна розділити на кілька груп, до першої з яких необхідно прилічити економічні, зв'язані з потенційною можливістю втрати доходу чи його джерел. Конкретно сюди можна віднести страх перед перспективою безробіття, інтенсифікацією праці, позбавленням пільг і привілеїв. Економічні втрати можуть бути також обумовлені високими витратами часу і коштів, у зв'язку з проведенням самих перетворень. Інша група причин, що викликають опір людей перетворенням, - організаційні. Тут можна згадати небажання змінювати сформовану систему відносин, порушувати існуюче розміщення сил, побоювання за майбутню кар'єру, долю неформальної організації.

До третьої групи причин можна віднести особистісні, зв'язані переважно з психологічними особливостями людей. Тут може йти мова про силу звички, інертності, страху перед новим, незвіданим. Більшості людей узагалі не подобається, коли порушується звичний хід подій. У процесі змін неминуче виникає погроза посади, особистої влади, статусу, положенню в організації, повазі в очах керівництва і колег. Нарешті, особистий опір може ґрунтуватися на усвідомленні своєї некомпетентності, невір'ї у власні сили, здатності освоїти нові види діяльності, небажанні переборювати труднощі, брати на себе додаткові обов'язки, самостійно думати і працювати.

Нарешті, виділяється велика група соціально-політичних причин, характерних не тільки для окремих членів організації і їхніх груп, але і всього колективу в цілому. Тут можна назвати такі фактори, як відсутність у людей переконаності в їхній необхідності, багато в чому обумовлене недостатньою інформованістю про їх цілі і методи, очікуваних вигодах і можливих втратах.

Сюди можна віднести невдоволення методами здійснення перетворень, раптовістю проведення, недовіра ініціаторам змін; погроза руйнування існуючої організаційної культури, цінностей; несприятливий морально-психологічний клімат; прагнення зберегти "старі добрі" порядки і традиції, упевненість більшості членів організації, що зміни здійснюються винятково в інтересах керівництва. Посиленню опору сприяють такі обставини, як стабільність комерційних результатів, що дозволяла довгий час "почивати на лаврах", закостенілість, рутина, недостатня кваліфікація і висока плинність кадрів, нездорова внутрішня атмосфера, панування авторитарних методів керівництва.

Поряд з опором настільки ж часто можна буде зустріти і підтримку змін. Як правило, зміни проводяться легко в тому випадку, коли люди відчувають різницю між ефективністю виконуваної ними роботи й ефективністю тієї роботи, що, на їхню думку, вони повинні виконувати.

Говорячи конкретно, змінам сприяють:

1) кадрові зміни. Та частина персоналу, що почувала себе защемленою в рамках старої системи управління, сподівається, що в нових умовах зможе продемонструвати свої творчі можливості, здібності, компетентність;

2) зміни в технології чи умовах оточення, тому що подібні зміни звичайно підкреслюють наявні недоліки і тим самим дозволяють знайти резерви підвищення ефективності.

3. Організаційні зміни: етапи і методи

Організаційні зміни підприємства не можуть проводитися одномоментно, раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблювальних програм і комплексу обґрунтованих мір. Програма повинна передбачати цілий ряд етапів, що охоплюють підготовку, збір інформації, визначення напрямків роботи і їхніх наслідків, організаційно-технічне і соціальне проектування, практичну реалізацію підготовлених змін. Намічені етапи повинні здійснюватися послідовно. Завершення кожного етапу являє собою важливий рубіж у виконанні всього проекту.

Кожен етап підрозділяється на задачі, реалізовані в різній послідовності. Нижче дається зразкова характеристика можливих етапів здійснення програм організаційних змін, а також тих чи інших методів, використовуваних при рішенні задач кожного етапу.

Етап перший: підготовка.

Основне значення для успішної реалізації всієї програми організаційних змін і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно враховувати і не випускати з полю зору те, що організаційні зміни підприємства є процесом не тільки організаційно-технічним, але і соціальним, що торкаються інтересів різних груп — власників, керівників і працівників різних рівнів.

Результатами робіт