Відомо, що чим більш віддалено майбутнє, тим більше невизначеними є показники. Прогноз завтрашніх подій більш визначений, чим прогноз подій наступного року. Природно, що і вимірники виробництва, задоволення і продуктивності відносно більш конкретні, визначені, доказові й об'єктивні, чим показники адаптивності і розвитку. Це означає, що значно легше визначити відносну організаційну ефективність, використовуючи короткострокові, а не довгострокові критерії.

Висновки

Сьогодні в багатьох організаціях зміна умов оточення і технології викликає необхідність відповідних організаційних змін.

Чим швидше реакція організації на зовнішні зміни і реалізація відповідних дій, тим швидше організація вийде з зони нестабільності і зможе конкурентноздатно функціонувати в нових умовах навколишнього середовища.

Відновлення організації являє собою процес заміни застарілих і нездатних належною мірою виконувати свої функції її елементів новими чи доповнення їх такими, що раніше не існували з метою наблизити її можливості до вимог життя. Відставання від нього позначається насамперед на загальних результатах діяльності, приводять до звуження кола покупців і клієнтів, зниженню якості товарів і послуг, зменшенню масштабів збуту, і в підсумку виражається в падінні прибутку.

Організаційні проблеми звичайно бувають зв'язані з застарілою структурою фірми, системою управління нею, збоями в інформаційному обміні, неблагополуччі в персоналі, фінансах, технологіях.

Неблагополуччя в персоналі породжується, як правило, нестачею його освітнього і кваліфікаційного рівня, невідповідністю структури сучасним вимогам, конфліктами між членами організації.

Фінансові проблеми здебільшого кореняться в слабкому господарюванні, нераціональній чи необачній витраті наявних коштів, нерозумній кредитній чи фондовій політиці.

Особливо варто зупинитися на проблемах, зв'язаних з технологією і продуктом, якість яких багато в чому залежить від стадії їхнього життєвого циклу, тобто періоду від їхнього виникнення до зникнення, що включає такі етапи, як зародження, становлення, зліт, вершина, спад.

Технологія чи продукт завжди мають межу, обумовлену або межею життя одного чи декількох складових їхніх елементів, або, що буває частіше, усіх відразу. Близькість до такої межі означає, що всі існуючі можливості поліпшення положення справ вичерпані і подальше удосконалювання в цій області стає обтяжним, оскільки зв'язані з ним витрати ростуть більш швидкими темпами, чим віддача від них.

Якщо межа досягнута, настає так називаний "технологічний розрив" і подальше просування вперед стає неможливим. Для його подолання необхідно переходити до нових технологій, продуктів (послуг). Це вимагає значних витрат, і може розтягтися на тривалий час.

Організації, що не бажають чи не спроможні здійснювати великі вкладення, намагаються усіляко відтягнути цей момент, вважаючи, що добре знають потреби клієнтів, можливості конкурентів, закономірності еволюції технології, а тому зуміють у потрібний момент відреагувати на обстановку.

Однак в умовах революційного розвитку техніки і технології маневр дозволяє лише виграти час, але не здобути перемогу, і недооцінка цього може привести організацію до серйозних труднощів. Не завжди також удається правильно визначити момент настання технологічного розриву, оскільки найчастіше робити це намагаються на основі економічних показників, що не відображають адекватний стан технології.

Наближення до крапки розриву вимагає від організації вживання заходів по відновленню основних напрямків своєї діяльності. Але навіть якщо справи йдуть благополучно і організація знаходиться на підйомі, вона все рівно повинна обновлятися, якщо хоче досягти чи зберегти лідируюче положення у своїй сфері. Тому процес відновлення по суті безупинний і є одним з найважливіших об'єктів управління.

Перетворення, що відбуваються в організації, можна розглядати з усіляких точок зору. Насамперед, вони бувають запланованими і незапланованими. Перші здійснюються в рамках еволюційного розвитку, тенденції якого добре відслідковуються, і на підставі цього завчасно намічається найбільш придатний момент для перетворень. Незаплановані часто приходиться здійснювати спонтанно, у несподіваних ситуаціях, тому іноді їхній процес може стати стихійним, некерованим.

Перетворення можуть бути разовими чи багатоступінчастими, що багато в чому визначається їх масштабом, часом, внутрішньою гнучкістю організації, її здатністю витримати шок, викликаний змінами.

Змінам в організації сприяють:

1) кадрові зміни. Та частина персоналу, що почувала себе защемленою в рамках старої системи управління, сподівається, що в нових умовах зможе продемонструвати свої творчі можливості, здібності, компетентність;

2) зміни в технології чи умовах оточення, тому що подібні зміни звичайно підкреслюють наявні недоліки і тим самим дозволяють знайти резерви підвищення ефективності.

Методи, за допомогою яких здійснюються перетворення, можуть бути:

технологічними (модернізація устаткування, реконструкція підприємства);

організаційними (реорганізація, створення прогресивної системи норм і нормативів);

пропагандистсько - виховними (демонстрація переваг, переконання, роз'яснення);

адміністративними (примус, погроза покарання);

економічними (матеріальне стимулювання).

Організаційні зміни підприємства не можуть проводитися одномоментно, раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблювальних програм і комплексу обґрунтованих мір. Кожен етап підрозділяється на задачі, реалізовані в різній послідовності.

До таких етапів звичайно відносять:

підготовку;

збір інформації і визначення проблем;

вироблення загального і повного розуміння розв'язуваних проблем;

організаційно-технічне проектування;

соціальне проектування;

перетворення.

Результатами робіт на 1 етапі повинні стати: розробка для всієї організації своєрідного "мандата на реорганізацію", що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних мір і дій.

Задача 2 етапу — виявлення продуктів і послуг,