Необхідно помітити, що маркетинг відносин - сучасний підхід у роботі банку з клієнтами. Суть його складається у встановленні і розвитку тривалих, довірчих партнерських відносин між персональним менеджером і клієнтом. Сьогодні всім зрозуміло, що набагато дешевше “втримати” клієнта, чим залучити нового. Тому основна задача, що стоїть перед персональним менеджером, що прагне зберегти клієнта, полягає в тому, щоб забезпечити задоволеність закріплених за ним клієнтів. Задоволеність клієнта- це одна з цілей успішного маркетингу банку, а відтак і його конкурентноздатності.

Маркетинг відносин найбільш актуальний саме сьогодні, оскільки, по-перше, традиційні банківські продукти персоналізуються під індивідуальні потреби клієнта, по-друге, клієнти, що споживають стандартні банківські послуги, найчастіше не можуть оцінити вигідність пропозиції нового продукту. У тім і іншому випадку рішення про придбання послуги спирається на довіру клієнта до свого менеджера, оскільки менеджер, з одного боку, знає банківські продукти, їхньої особливості, переваги, цінності, з іншого боку - специфіку підприємства. Об'єднання цих знань є основою орієнтації менеджерів на клієнтів, основою розвитку маркетингу відносин.

Зрозуміло, перш ніж вивчати механізми поводження клієнтів і керувати ними варто виділити пріоритетні сегменти чи цільові групи клієнтів . Для цього визначаються кількісні і якісні критерії пріоритетності клієнтів для банку. Існують різні підходи до вибору критеріїв. Один з підходів, що рекомендуються, полягає в наступному: із загального числа клієнтів на основі їхнього ранжирування по обсягах доходів, складається перелік 20% клієнтів, що приносять 80% усіх доходів. Аналізуючи кількісні показники цих клієнтів - обороти по розрахунковому рахунку, залишки на рахунках, обсяги позичкової заборгованості й інші в залежності від ступеня деталізації, визначаються критерії і їхні параметри, що стають ключовими для віднесення існуючих і потенційних клієнтів до групи пріоритетних для банку. Інший підхід до встановлення пріоритетних клієнтів полягає у визначенні якісного критерію. Їм може бути стратегічна орієнтація банку на конкретний галузевий сегмент, (наприклад, підприємства енергетики, нафтохімії, харчовій промисловості, залізничного транспорту й ін.) чи на цільову групу (наприклад, фірми-оптовики, що займають постачанням зерна, цукру, продуктів харчування і т.п.). Установивши кількісні і якісні критерії, нескладно визначити групу пріоритетних клієнтів, що мають однакову потребу в банківському обслуговуванні. З цими клієнтами варто вести послідовну роботу по розвитку взаємин, вивченню їхнього поводження і використовувати ці знання при продажі їм банківських продуктів і послуг.

В умовах конкуренції виживає і процвітає той банк, що надає клієнтам максимальну корисність для розвитку його бізнесу, що визначається як різниця між усіма вигодами (цінностями) для клієнта від використання продукту і витратами на його придбання Рид Э., Котрлер Р., Гилл Э, Коммерческие банки. – М.: Комполис. – 1991. – 480 с.. Персональний менеджер, що прагне до встановлення довгострокових відносин із клієнтом, повинен бачити споживчу цінність банківського продукту чи послуги з погляду клієнта. Це необхідно для кращого представлення клієнту вигідності (цінності) пропозиції, а також для того, щоб переконати клієнта, що цінність послуги, що здобувається, перевищує витрати. Необхідно враховувати, що процес прийняття рішень клієнтами у відношенні співробітництва з банком і використання банківських послуг включає кілька етапів:

наявність попиту - усвідомлення проблеми, який можна вирішити за допомогою банку чи наявність потреби, яку можна задовольнити за рахунок використання банківських послуг,

пошук найкращого варіанта рішення проблеми, оцінка альтернативних комерційних пропозицій банків,

вибір банку для рішення конкретної проблеми.

Після придбання послуги клієнт оцінює правильність прийнятого рішення, зіставляючи отриману цінність від послуги зі своїми витратами.

З повною впевненістю можна стверджувати, що прийняття рішень про розширення співробітництва з банком багато в чому залежить від того, які зв'язки і контакти установлені між менеджером і підприємством. Оскільки персональний менеджер безпосередньо контактує з клієнтом, саме він, як ніхто іншої, повинен знати його потреби і нестатки.

З цього випливає, що персональний менеджер повинний бути не тільки професіоналом в області банківської справи, але і мати професійну підготовку в області соціально-психологічних знань: добре володіти прийомами, що дозволяють вільно вступати в контакт із клієнтами, переконливо розповідати їм про вигоди банківського продукту, уміло використовувати способи зняття заперечень і сумнівів клієнтів, володіти прийомами, що дозволяють успішно завершувати переговори. Дуже важливо, щоб персональний менеджер добре знав нестатки клієнта, умів слухати, був уважним до його проблем і прагнув їх вирішувати. Знання і використання цих прийомів дозволить менеджерам, по-перше, почувати себе впевнено в спілкуванні з клієнтами, і по-друге, одержати конкретні результати в зміцненні відносин з існуючими клієнтами, розширюючи перелік наданих послуг, збільшуючи обсяг продажів, а також залучаючи на обслуговування нових клієнтів.

Одним з ключових аспектів маркетингу відносин, що забезпечує конкурентні переваги банку, є децентралізація повноважень і лімітів, передача їх від топ-менеджерів до персональних менеджерів. Це обумовлено необхідністю прискорення прийняття рішень при веденні переговорів із продажу банківських продуктів і наданні послуг із пріоритетними клієнтами, що формують 80% дохідної бази банку. Дійсно, помітною рисою, що відрізняє клієнто-орієнтований банк від традиційного, є система повноважень і їхній розподіл по рівнях відповідальності. У традиційному банку основні повноваження в частині прийняття рішень при обслуговуванні клієнтів, зосереджуються в топ-менеджера, причому чим вище рівень, тим більше повноважень. Зрозуміло, при такому розподілі повноважень виникає потреба узгодження