маркетингу є комплексний аналіз для кожної СБО, що проводиться на основі ретельного вивчення оточуючого середовища маркетингу. Будь-яке підприємство, навіть новостворене, починає свою діяльність не в порожньому просторі а на ринку. Довкола нього діють інші підприємства — постачальники, споживачі, організації, що торгують, з якими необхідно установлювати визначені взаємини. На роботу підприємства впливає і зовнішнє середовище. Іншими словами, кожен суб'єкт ринку діє у визначеному маркетинговому середовищі.
Якщо ж не розглядати макросередовище з позицій системного підходу, то зросте імовірність того, що втратиться почуття перспективи і не досягнуться потрібні результати. Взаємодія макро- і мікросередовища багато в чому визначає ступінь успішності діяльності підприємства.
Багато чого може відбутися, але завжди рівень успіху чи невдачі діяльності буде залежати від того, наскільки гарно керують мікросередовищем і враховують вплив макросередовища на план маркетингу.
Щоб забезпечити підприємству довгострокове стійке існування потрібно мати інформацію про фактори зовнішнього середовища і діяльність самого підприємства, про ефективність його маркетингового плану.
Аналіз зовнішнього середовища містить у собі також:
аналіз споживачів;
аналіз конкурентів;
аналіз кон'юнктури ринку і тенденцій на ньому;
аналіз загальних умов збуту й організації просування продукції на ринку.
Аналіз внутрішнього середовища на підприємстві прийнято називати ситуаційним аналізом, що містить у собі:
- формулювання цілей, що ставить перед собою підприємство (оптимізація прибутку, максимізація обсягу продажів, розширення географії збуту і збільшення частки ринку, відновлення асортименту продукції, вихід на зовнішні ринки й ін.);
- аналіз планів виробництва і постачань продукції в розгорнутому асортименті й у регіональному розрізі за минулий період, як правило, не менш чим за попередній рік;
- аналіз асортиментної політики підприємства і його основних конкурентів, виявлення їх сильних і слабких сторін;
аналіз цінової, збутової, рекламної стратегій і заходів щодо стимулювання збуту підприємства і його основних конкурентів, виявлення їх сильних і слабких сторін;
- аналіз якості продукції, що випускається, і її порівняльних характеристик щодо конкурентів на внутрішньому і зовнішньому ринках;
- аналіз організації сервісного обслуговування на підприємстві й в основних конкурентів, виявлення їх сильних і слабких сторін;
аналіз витрат;
- аналіз можливих змін і тенденцій принципового характеру на ринку.
Регулярно проведений ситуаційний аналіз дозволяє також виявити наявність у підприємства довгострокового “обрію бачення” своїх цілей, а також активність, завзятливість керівників усіх рангів на підприємстві [29, с.43].
Попередній комплексний аналіз ситуації для кожної СБО і підприємства в цілому є основою для встановлення цілей маркетингу, вироблення конкретної стратегії і її реалізації.
Даний етап містить у собі:
виявлення стратегічних альтернатив.
вибір стратегії маркетингу.
реалізацію стратегії маркетингу.
Існують чотири основних підходи до планування стратегії маркетингу:
матриця розвитку товару/ринку (І. Ансоффа)
матриця конкуренції (М. Портера)
матриця росту/частка ринку (матриця Бостонської консультативної групи)
модель привабливість – конкурентоспроможність (матриця Мак Кінсі).
Використання цих підходів дає можливість підприємству оцінити усі свої можливості і на основі цих оцінок розробити відповідні стратегії. Розглянемо їх докладніше.
Матриця розвитку товару/ринку
Згідно з цією моделлю, яку запропонував І. Ансофф, існують чотири альтернативні стратегії росту бізнесу, спрямовані на реалізацію маркетингових цілей. Вибір маркетингової стратегії, мета якої - збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку – залежать від того, який товар виготовляється – новий у товарній номенклатурі підприємства чи наявний (старий, який підприємство вже виготовляє і продає) та від ринку – наявного, тобто такого, на якому підприємство уже діє, чи нового для цього підприємства ринку [30, с. 86].
Вона передбачає використання 4-х альтернативних стратегій для збереження і збільшення збуту:
стратегія глибокого проникнення на ринок (ефективно для СБО, коли ринок росте чи ненасичений);
стратегія розвитку ринку (ефективно у випадку, коли в результаті зміни стилю чи життя демографічних факторів виникають нові сегменти ринку, а для уже добре відомої продукції виявляються нові види застосування);
стратегія розвитку товару (ефективна для СБО, що мають ряд успішних торгових марок і користається прихильністю споживачів);
стратегія диверсифікації.
Стратегія глибокого проникнення на ринок, або експансія (наявні товари на наявних ринках), передбачає збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на наявних ринках завдяки наявним товарам.
Перший варіант реалізації цієї цілі – наявні споживачі. У цьому випадку йдеться про збільшення їхньої прихильності до торгової марки. Другий напрям – залучення нових споживачів, які раніше використовували товари конкурентів. Досягти глибокого проникнення на ринок фірма може також, переконуючи споживачів використовувати більший обсяг товару або збільшити частоту використання певного товару. Конкретними заходами, завдяки яким реалізується стратегія глибокого проникнення на ринок, є реклама, стимулювання збуту, підвищення рівня сервісу та зниження ціни завдяки зниженню затрат, пов'язаних з виробництвом і збутом продукції.
Стратегія розвитку ринку передбачає збільшення обсягу збуту завдяки виходу на нових ринок фірми з наявним товаром. При цьому використовуються дві альтернативи - вихід на нові географічні ринки або орієнтація на нові сегменти ринку. Так, орієнтація на сегмент підприємств з невеликими обсягами виробництва продуктів харчування спонукає фірму-виробника устаткування для виготовлення морозива до виробництва універсальних багатоасортиментних ліній.
Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдосконалення наявних і розробці нових товарів для наявних ринків.
Перелічені стратегії є стратегіями інтенсивного збуту, які передбачають збільшення обсягів продажу , ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наявних ресурсів фірми [31, с.142].
Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових товарів для нових ринки (наприклад, фірма, яка спеціалізується на ремонті устаткування я для ресторанів швидкого харчування я, розвиває власне виробництво взуття , а фірма, яка займається виробництвом шкіргалантерейних виробів, починає випікати хліб). Ця стратегія є найбільш ризиковою, разом з тим дозволяє перерозподілити ризики завдяки діяльності фірми на різних товарних ринках.
При використанні матриці її клітинки заповнюються результатами відповідних ймовірностей зазначення потенційних