Кожна з перелічених стратегій актуальна за певних умов:

стратегія проникнення на ринок – коли ринок не насичений товарами або коли він збільшується;

стратегія розвитку ринку – якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку учи нові напрямки застосування наявних товарів і продукції;

стратегія розробки товару – актуальна для ситуації, коли торгові марки фірми користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари для існуючих ринків;

стратегія диверсифікації – застосовується для того, щоб уникнути залежності від однієї асортиментної групи.ї

Матриця конкуренції

М. Портер у 1975-1980 рр., у період уповільнена зростання та стагнації у багатьох галузях промисловості, розробив концепцію конкурентної стратегії. Основна ідея стратегічної моделі Портера: для досягнення необхідного рівня рентабельності підприємство повинне мати сильну позицію щодо конкурентів. Важливо зазначити, що і великі, і невеликі спеціалізовані підприємства мають шанс досягти певного рівня рентабельності.

Ця модель розглядає дві основні концепції маркетингу:

вибір цільового ринку;

стратегічна перевага на основі унікальності характеристик продукції чи її ціни.

Поєднуючи ці дві концепції, модель Портера виділяє наступні стратегії:

Стратегія лідерства за витратами, коли витрати можна зменшити за рахунок економії ресурсів, створення дешевих моделей, монополії на дешеву сировину, удосконалювання технології, оптимізації керування.

Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми щодо визначених М. Портером п'яти сил конкуренції:

конкуренція в галузі – підприємство завдяки низьким витратам отримує прибутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів призводить до збитків;

споживачів – лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку “сильних “ покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера;

постачальників – підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами;

товарів-замінників – їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу свободу дій;

низькі витрати створюють високі вихідні бар'єри на ринок.

Стратегії диференціації, найбільш використовуваний вид стратегії, що полягає в політиці виділення підприємством своєї продукції в якості особливої, відмінної від конкурентів. Існує кілька методів такого виділення:

забезпечення його високої якості і специфічних споживчих властивостей;

надійність виробів в експлуатації;

володіння запатентованими технологіями по виробництву даної продукції;

збут продукції в комплексі із супутніми послугами, що не даються основними конкурентами;

виділення своєї продукції в якості особливої з забезпеченням “впізнавання” її на ринку.

Переваги даної стратегії в тому, що чутливість споживачів до цін на товари, які відрізняються від інших, нижча. Прихильність споживачів є захистом перед товарами-замінниками, з одного боку, і створює вхідні бар'єри для потенційних конкурентів, з іншого [32, с. 78].

Стратегія концентрованого маркетингу (концентрація на сегменті), у рамках якої прийнято виділяти специфічний сегмент ринку через низькі ціни чи унікальну торгову пропозицію.

Підприємство в цьому випадку може контролювати свої витрати наступними шляхами:

концентрацією зусиль на ключових видах продукції, призначених для специфічних споживачів;

створення особливої репутації при обслуговуванні ринку, що не вдоволений конкурентами.

Відповідно до моделі Портеру залежність між часткою на ринку і прибутковістю має U –форму.

Рис.3.1. Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку за М. Потером

З приведеної кривої видно, що підприємство з невеликою часткою ринку може процвітати за допомогою розробки чітко сконцентрованої стратегії, підприємство, що має велику частку ринку, процвітає в результаті переваг по витратах диференційованій стратегії. Будь-яке підприємство може “зав'язнути в середині”, якщо воно не має унікальну продукцію і переваги по загальних витратах. Відповідно до матриці Портера невелике підприємство може мати прибуток, концентруючи на якій-небудь одній конкурентній “ніші”, навіть якщо її загальна частка на ринку невелика. Підприємство необов'язкове повинно бути великим, щоб мати гарні показники ]33, с. 45].

Наступним кроком є визначення сумісності елементів стратегії з довгостроковими задачами підприємства й усунення всіх протиріч, що мають місце. Такими протиріччями можуть бути, наприклад, протиріччя між бажанням дістати короткостроковий прибуток на випадковому сегменті ринку, що не збігається з довгостроковою ринковою стратегією й у довгостроковому плані може привести до великих фінансових втрат, викликаних, наприклад, несвоєчасним виходом на основні сегменти ринку.

Матриця зростання/частка ринку

Дана матриця, запропонована Бостонською консультативною групою (БКГ) і служить для зіставлення різних стратегічних господарських одиниць (СБО) підприємства. Цей підхід дозволяє підприємству класифікувати кожну СБО по її частці на ринку щодо основних конкурентів. В основі цього підходу лежить обґрунтоване припущення, що чим більше частка СБО на ринку, тим нижче відносні витрати і вище прибуток.

Матриця зростання/частка ринку - це ефект кривої досвіду та концепція життєвого циклу товару.

Ефект кривої досвіду може бути описаний так: при подвоєнні обсягів виробництва питомі витрати знижуються на певну величину (в середньому на 20—30%). Отже, найвищої рентабельності досягає конкурент, обсяги продажу якого найбільші.

Зниження витрат зумовлюють наступні фактори виробництва щоправда, зниження витрат не завжди забезпечує фірмі переваги перед конкурентами. Це твердження особливо справедливе для престижних товарів, а та-кож для товарів, які характеризуються низькою ціновою еластичністю попиту.

Друге теоретичне посилання стосується концепції кривої життєвого циклу і перед-бачає, що збалансований портфель складається з товарів, які перебувають на різних етапах життєвого циклу. Для підтримки товарів, які перебувають на етапі зростання і потребують для збільшення обсягів збуту інтенсивної реклами набагато більших ресурсів порівняно з товарами на ринках з малими темпами зростання, використо-вуються кошти, зароблені іншими СБО.Виконання цих двох гіпотез є обов'язковою умовою використання матриці БКГ.

У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є один показник: темпи зростання ринку та один індикатор конкурентоспроможності — відносна ринкова частка — (сто-совно найнебезпечнішого конкурента). На вертикальній лінії матриці відкладаємо середнє значення показників темпів зростання ринків збуту, на яких діє підприємство. На