Виявлені такі основні причині успішної роботи в перші три — чотири роки:

ясне бачення проблем, що заважають підрозділу досягати кращих техніко-економічних показників;

інтерес до роботи, виконанню нових виробничих функцій і нової соціальної ролі;

прагнення виявити себе, зайняти лідируюче положення серед керівників свого рівня управління.

Професійний і соціальний досвід керівників має, безумовно, велике значення для їх ефективної діяльності. Однак відомо, що досвід може бути як широким, так і повторюваним. Широким досвідом володіють керівники, що послідовно працюють на різних посадах, а повторюваним — керівники, що тривалий час займають одну посаду. Такими керівниками рішення приймаються обережніше, в них відзначається тенденція до консерватизму. У той же час аналіз професійного шляху директорів підприємств показав, що кращі з них до призначення на цю посаду пройшли 8 — 10 посадових ступіней, а перебування на кожній з них у середньому не перевищувало 2,5 роки. Іншими словами, ці керівники на попередніх посадах практично не виходили за період максимальної ефективності і займали високу посаду в розквіті фізичних сил і творчих можливостей [12, c. 64]. При цьому відзначено, що рух фахівців у рамках лінійної структури виробництва (майстер — начальник ділянки — начальник цеху — директор підприємства) формує більш рішучих і відповідальних керівників, а у рамках функціональної структури (інженер — керівник групи — начальник відділу — головний фахівець) — більш обережних керівників, але знаючих, висококваліфікованих фахівців.

Таким чином, основна мета роботи з кадрами управління — сформувати (на базі науково обґрунтованого підбора і розміщення управлінських працівників, а також проведення ряду планомірних заходів організаційного і виховного характеру) цільний управлінський колектив, здатний вирішувати складні і різноманітні задачі сучасного виробництва.

Основними напрямками удосконалення якісного складу керівників і фахівців, а також створення цільного управлінського колективу є:

організація професійної орієнтації і професійного добору управлінських кадрів, глибоке вивчення особистих і ділових якостей працівників на основі науково обґрунтованих оцінок їхніх здібностей і результатів роботи;

організація цілеспрямованої професійної підготовки кадрів управління в складі резерву для висування, систематичного підвищення ділової кваліфікації і загальноосвітнього рівня кожного працівника;

організація правильного розміщення кадрів управління на основі застосування сучасних форм і методів кадрової роботи (проведення конкурсів проектів і іспитів на посаду, вивчення суспільної думки, організація планомірного професійного просування, підвищення ефективності процедур висування керівників і ін.);

підвищення рівня виховної роботи з кадрами управління на основі урахування специфіки різних категорій і груп управлінських працівників (молодих фахівців, майстрів і т.д.), а також правильна організація процесів їх виробничої і соціальної адаптації.

1.5. Методика планування руху кадрів

Трудовий потенціал колективу підприємства не є величиною постійною. Навпроти, його кількісні і якісні характеристики постійно міняються під впливом не тільки об'єктивних факторів (змін у речовинному компоненті виробництва, у виробничих відносинах), але й управлінських рішень.

Невідповідність трудового потенціалу колективу потребам виробництва в умовах господарської самостійності й ініціативи трудових колективів представляється серйозною проблемою. Усе це обумовлює необхідність постійного контролю за ситуацією, коректування обраної кадрової політики, попередження можливих негативних явищ шляхом планомірного управлінського впливу на робочу силу відповідно до поточних і перспективних задач розвитку самого підприємства.

Управління починається з аналізу, що покликаний розкрити зміну трудового потенціалу під впливом тих чи інших факторів, раціональність використання, ступінь відповідності потребам підприємства.

За результатами аналізу виявляються обсяги вибуття кадрів, що вимагають заміни, намічаються заходи для рішення соціальних проблем (для молоді, осіб передпенсійного і пенсійного віку), питань підготовки кадрів (форм, термінів), кваліфікаційного просування, стабілізації колективу й ін.

Варіанти співвідношення трудового потенціалу працівника (чи колективу) (позначимо його через П), фактичного його використання (Ф) і необхідного за умовами виробництва рівня трудового потенціалу (Т) можуть бути різні. Ідеальний випадок характеризується наступним співвідношенням:

П = Ф = Т

Це значить, що наявний трудовий потенціал, тобто всі можливості працівників як носіїв робочої сили, використовується цілком і це відповідає потребам виробництва.

Широко розповсюджений і такий варіант: П > Ф = Т.

Подібне співвідношення свідчить про те, що наявний трудовий потенціал використовується не цілком, але рівень фактичного його використання відповідає потребам виробництва. Пропозиція робочої сили, її можливості більше попиту на неї. Наявний резерв з цієї причини не може бути використаний, тому що прямої необхідності немає.

При істотній розбіжності між трудовим потенціалом і його фактичного використання, у працівників з'являється розчарування, незадоволеність роботою через відсутність можливостей для професійного зростання.

Ситуація, коли недовикористання наявного трудового потенціалу стає занадто великою, тобто П > Ф < Т,

свідчить про те, що фактичний рівень використання наявного потенціалу вже настільки низок, що страждає виробництво і гостро стоїть проблема реалізації наявних резервів робочої сили.

Можливий і такий варіант: П = Ф<Т

Незважаючи на повне використання наявного трудового потенціалу, потреби в робочій силі як у відношенні кількості, так і її якості не задовольняються цілком. Індикаторами даної ситуації служать брак робочої сили, велике число понаднормових робіт, відставання середнього розряду робітників від розряду виконуваних робіт, що приводить до низької якості їх виконання, до великого браку продукції з вини робітників і т.і. У цих умовах управлінські рішення повинні бути спрямовані на нарощування трудового потенціалу, зміни його кількісних і якісних характеристик.

Однак для розробки плану заходів щодо комплектування кадрів цього недостатньо. Необхідні зведення про додаткову потребу на відшкодування планованого збитку робочої сили і з причин плинності. Додаткова потреба на відшкодування планованого збитку виникає в зв'язку зі звільненнями по поважних причинах (відходом