нових фірм вели-ка, коли низькі вхідні бар'єри, коли фірми, що давно діють на ринку, пасивні у відстоюванні своїх позицій, коли новачки розра-ховують на одержання гарного прибутку в даній галузі.
Фірми, які тільки що з'явилися на ринку, володіють новими виробничими потужностями, бажанням забезпечити собі частку ринку й іноді значними ресурсами, необхідними для конкурентної боротьби. Серйозність погрози появи нових конкурентів очевидна.
Якщо новачку складно роздобути частку ринку і/чи з еко-номічних причин його становище менш сприятливе, ніж станови-ще фірм, що вже діють на даному ринку, то виходить, у галузі існують бар'єри, що перешкоджають проникненню на ринок.
Постачальники є вагомою конкурентною силою в тому ви-падку, якщо вони можуть впливати на втрату конкурентних по-зицій фірмами-споживачами, регулюючи ціни, якість і можли-вості використання своєї продукції, а також її доставку.
Погроза конкуренції, викликана товарами-субститутами, висока, якщо ціна замінника приваблива, витрати споживачів на переключення низькі і споживачі думають, що замінники за своєю якістю рівноцінні чи перевершують вихідний товар.
Цінність моделі п'яти сил конкуренції полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил. Конкурентна стра-тегія компанії тим ефективніша, чим більше вона забезпечує за-хист від п'яти конкурентних сил, впливає на закони конкуренції в галузі на благо компанії і сприяє створенню додаткової конку-рентної переваги.
Для того, щоб проаналізувати конкурентне оточення, керівникам варто оцінити можливості кожної з п'яти конкурую-чих сил. Колективний вплив цих сил визначає характер конку-рентної боротьби на даному ринку. Як правило, чим сильніші си-ли конкуренції, тим нижча колективна рентабельність фірм, що беруть участь у змаганні. Найбільш гостра конкуренція виникає в тому випадку, коли цих п'ять сил створюють жорсткі умови на ринку, забезпечуючи на перспективу субпаритетну прибут-ковість чи рівну збитковість для переважної кількості фірм.
Структура конкуренції в галузі явно неприваблива з погля-ду прибутковості, якщо суперництво між продавцями дуже силь-не, бар'єри виходу на ринок низькі, конкуренція з боку продуктів-замінників висока, і як продавці, так і покупці можуть одержувати значні вигоди від участі в угодах. Але якщо конку-рентні сили в цілому не роблять значного впливу на становище в галузі, то ця галузь стає благополучною і привабливою з погля-ду одержання надприбутку.
Ідеальне конкурентне середовище у відношенні одержання прибутку — це таке середовище, у якому і постачальники, і по-купці мають слабку позицію на торгових переговорах, коли не-має гарних замінників, вхідні бар'єри виходу на ринок відносно високі і конкуренція між існуючими продавцями досить помірна.
Однак, якщо хоча б деякі з п'яти конкурентних сил досить сильні, галузь може бути привабливою з погляду конкуренції тільки для тих фірм, чиє становище на ринку і ринковій стратегії забезпечує досить гарний захист проти тиску конкуренції, щоб
створити собі можливість діставати прибуток, що перевищує се-редній рівень.
Для того, щоб успішно виступати на ринку, не піддаючи фірму негативному впливу конкурентних сил, менеджери по-винні розробити стратегії, що:
ізолюють компанію настільки, наскільки це можливо, від п'яти сил конкуренції;
вплинуть на закони конкуренції в галузі у вигідному для фір-ми напрямку;
забезпечать сильну надійну позицію, що гарантує успіх у кон-курентній "грі", що охопила дану галузь промисловості.
Менеджери навряд чи зможуть справитися з цим завданням, не уявляючи собі, яка конкуренція в галузі і які перспективи її розвитку. Модель п'яти сил конкуренції — це той інструмент, що допоможе менеджерам розв'язати поставлене завдання.
При виконанні аналізу галузі і конкуренції варто мати на увазі два моменти. Один — завдання аналізу зовнішнього оточен-ня компанії не може зводитися до механічних, формальних опе-рацій, у які втискуються факти і дані й видаються певні висновки.
Повинно бути кілька сценаріїв про те, як галузь буде зміню-ватися і які майбутні конкурентні умови, ймовірно, виникнуть. Проте, у зв'язку з тим, що немає методології стратегічного аналізу, яка гарантувала б єдиний заключний діагноз, не слід ро-бити висновок про відмовлення від стратегічного аналізу і покла-датися на припущення і випадку спостереження.
Другий момент — розширений аналіз галузі і конкуренції не-обхідно проводити кожні один-три роки; у проміжках менеджери зобов'язані постійно обновляти і переглядати свої розуміння в міру розвитку подій. Без цього менеджер виявиться непідготовленим до здійснення розумних і своєчасних регулюючих впливів.
З назви методу видно, що серед незліченної безлічі фак-торів, що характеризують вплив зовнішнього середовища на ор-ганізацію, РЕSТ-аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний ас-пекти зовнішнього середовища організації.
Політичний фактор зовнішнього середовища повинен вив-чатися в першу чергу, тому що головне політичне питання — це питання про владу. А центральна влада регулює механізм обертання грошей у державі, а також ряд інших ключових умов одер-жання основних ресурсів для діяльності будь-якої організації.
Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища ор-ганізації дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються основні економічні ресурси. Для більшості кон-кретних організацій це є найважливішою загальною умовою їхньої ділової активності.
Конкретну ситуацію, що показує, яке значення для стратегії розвитку конкретної організації мають економічні рішення, прий-няті нарівні далекого зовнішнього середовища.
Соціальний компонент зовнішнього середовища найбіль-шою мірою пов'язаний з формуванням споживчих переваг насе-лення. Цим, як правило, і визначається його особливе значення при аналізі можливого попиту на продукт організації в стра-тегічній перспективі.
Значення технологічного фактора зовнішнього середовища стає теж майже очевидним. У сучасних умовах швидких техно-логічних змін перед будь-якою організацією сто'їть постійна по-гроза втрати ринку продукту через його витиснення зробленим більш технологічно продуктом.
Тому ціль стратегічного аналізу технологічного аспекту розвитку зовнішнього середовища така: аналіз повинен забезпечувати організацію інформацією, що ч дозволяє їй
