вчасно перешикуватися на виробництво і/чи ре-алізацію технологічно перспективного продукту; організація зобов'язана встигати дістати достатній прибуток від своїх традиційних продуктів і при цьому вміти вчасно від них відмовлятися на користь більш перспективних. і у РЕSТ-аналізі домінуючими є наступні дві позиції:
Стратегічний аналіз кожного з зазначених 4-х компонен-тів повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємоза-лежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній конкретній ситуації можуть стати погрозою, чи, навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.
РЕ8Т-аналіз — це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатого раніше 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішнім середовищі існує свій особ-ливий набір ключових факторів, що безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.
Відомо, що зовнішнє середовище організації — це конку-рентне середовище, де організація здійснює реалізацію свого продукту. Стан такого середовища постійно міняється.
Тому, як уже відзначалося раніше, найважливіше завдання стратегічного керування організації — це забезпечення її ефектив-ної адаптації до будь-яких значних змін зовнішнього середовища.
Очевидно, що для виконання такого завдання необхідно проводити збір, моніторинг і стратегічний аналіз відповідної інформації. Тому що сучасне зовнішнє середовище будь-якої ор-ганізації характеризується постійним наростанням факторів складності і невизначеності, то стратегічний аналіз такого сере-довища повинен бути адекватно багатофакторним, системним і високопрофесійним.
При проведенні системного стратегічного аналізу зовніш-нього середовища організації доцільно розрізняти далеке і близь-ке зовнішнє середовище.
Загальновизнаний критерій поділу двох зазначених середо-вищ зводиться до того, що далеке зовнішнє середовище, на відміну від близького, при всій своїй значимості особливого чи специфічного значення саме для даної конкретної організації не має. Тому далеке зовнішнє середовище називають також загальним зовнішнім середовищем організації.
РЕ8Т-аналіз — це конкретний інструмент стратегічного ана-лізу саме далекого зовнішнього середовища організації
Окремі фактори зовнішнього середовища на різні ор-ганізації роблять різний вплив. При цьому вважається загально-визнаним, що великі організації від далекого зовнішнього сере-довища залежать більше, ніж дрібні.
Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього сере-довища для конкретної організації означає вихід на свій особли-вий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз (табл.2.2). При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік:
факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що роблять значний вплив на бізнес організації;
факторів, що містять потенційні погрози бізнесу організації;
факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації.
Таблиця 2.10
РЕSТ-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації ТОВ „Стакер”
ПОЛІТИКА Р | ЕКОНОМІКА | Е
1 . Вибори президента | 1 . Загальна характеристика (підйом, спад)
2. Вибори у Верховну Раду | 2. Рівень інфляції
3. Зміна законодавства | 3 . Динаміка курсу гривні
4. Державне галузеве регулювання | 4.Експортно-імпортна політика з продукту організації
СОЦІУМ S | ТЕХНОЛОГІЯ | Т
1 . Зміни в базових цінностях | 1 .Державна технологічна політика
2. Зміни в рівні і стилі життя | 2.3начні тенденції в галузі ШОКР
3 . Відношення до роботи і відпочинку | 3. Нові патенти
4. Демографічні зміни | 4.Нові продукти
5. Зміна структури доходів | 5. Технологічні зміни в країні
Складання зазначених переліків, моніторинг відповідної інформації, системний аналіз усіх факторів і тенденцій, розробка на основі аналізу проектів адекватних стратегічних рішень і, на-решті, перетворення самих рішень у конкретні позиції "живої стра-тегії організації" — усе це міститься у певній системі професійної діяльності. Одне з робочих її найменувань — підсистема стра-тегічного аналізу далекого зовнішнього середовища організації.
У різних організаціях можливі різні варіанти побудови за-значеної підсистеми. Кращий варіант — це коли моніторинг і первинний аналіз конкретних позицій правильно розподілені між відповідними спеціалізованими службами організації. Це зна-чить, що фінансові позиції зовнішнього середовища аналізує фі-нансова служба, маркетингові — відділ маркетингу, технологічні новинки — технологи і т.д.
Але при цьому загальне зведення усіх приватних позицій стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища повинен робити якийсь один спеціалізований підрозділ, наприклад, відділ стратегічного розвитку організації.
Тому перший і простий крок у справі побудови системи стратегічного аналізу зовнішнього середовища в організації мо-же полягати в створенні підсистеми регулярного моніторингу джерел, що представляють інтерес для організації.
Аналіз ближнього оточення фірми
Зовнішнє середовище організації — це не тільки середовище реалізації її продукту, але це ще і сфера, що постійно надає нові можливості для розвитку бізнесу організації. Зовнішнє середови-ще — це своєрідний чи особливий бізнес-ресурс організації [5].
В основному саме як своєрідний ресурс виступає певна части-на так званої ближньої сфери зовнішнього середовища організації. До цієї частини ближнього оточення організації можна віднести:
ринок робочої сили (трудові ресурси);
' * ринок капіталу (фінансові ресурси);
ринок технологій (технологічні ресурси);
ринок матеріалів (матеріальні ресурси);
ринок інформації (інформаційні ресурси);
ринок постачальників комплектуючих (кооперація);
ринок всіх інших факторів бізнесу організації.
Будь-який із зазначених ринків має дуже велике значення для ефективної діяльності організації. Тому якісний стратегічний аналіз кожного відзначеного ресурсу як фактора ближнього зовнішнього середовища, а також їх системний багатофакторний аналіз у цілому — це пріоритетна мета підсистеми стратегічного аналізу і всього стратегічного керування організацією.
Крім того, кожен фактор ближнього зовнішнього середови-ща організації повинен бути одним з центральних об'єктів її спеціалізованого стратегічного дослідження. А ефективні сис-темні рішення з їхнього використання — це предмет особливих спеціалізованих стратегій.
Так, трудові ресурси і можливість залучення з ринку робо-чої сили — предмет стратегії керування персоналом організації. Ресурс кооперації —
