ситуацій;
- професіоналізму й ін.
Антикризове управління — це:
- Гнучкість, адаптивність, матричні структури.
- Мотивування, орієнтоване на антикризові ситуації.
- Мобільність.
- Неформальність в управлінні.
- Установка на оптимізм і впевненість.
- Програмно-цільові підходи.
- Інтеграція за цінностями професіоналізму.
- Оцінки наслідків рішень та альтернатив.
- Диверсифікованість управління.
- Ініціативність.
- Своєчасність рішень (фактор часу).
- Система ситуаційного реагування.
- Корпоративність, взаємоприйнятність.
- Високі критерії якості рішень.
- Професійна довіра.
- Цілеспрямованість.
- Чітка організація.
- Мотивація ініціативи і самоорганізації.
- Селекція персоналу.
- Дослідження альтернатив.
- Аналіз і самооцінка наслідків.
Стиль антикризового управління повинен характери-зуватися: професійною довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прий-няттям відповідальності.
Деякі з характеристик антикризового управління вимагають більш докладного розгляду.
Функції антикризового управління — це види діяльності, що відтворюють предмет управління і визначають його резуль-тат. Вони відповідають на просте запитання: що треба робити, щоб управляти успішно напередодні, в процесі і наслідках кризи. У цьому відношенні можна виділити шість функцій: передкризо-ве управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація хитких ситуацій (забезпечення керо-ваності), мінімізація втрат і упущених можливостей, своєчасне прийняття рішень. Кожний з цих видів діяльності (функцій уп-равління) має свої особливості, але у своїй сукупності вони ха-рактеризують антикризове управління.
У розвитку будь-якого управління дві його протилежності — інтеграція і диференціація — знаходяться в діалектичному зв'язку. Посилення інтеграції завжди веде до ослаблення диференціації і навпаки. Зв'язок інтеграції і диференціації характеризує форму-вання нових організаційних форм управління чи організацій ново-го типу. У цій взаємодії є точки кризи організації. Лк правило, це точки, що відбивають небезпеку "розпаду", руйнування ор-ганізаційних основ. Вихід із кризи — зміна співвідношення інтег-рації і диференціації управління на новій організаційній основі.
Нема управління без обмежень, що можуть бути внутріш-німи і зовнішніми. І ці дві групи обмежень знаходяться у визначе-ному, але мінливому співвідношенні. У залежності від того, як будується це співвідношення, змінюється й імовірність кризових явищ. Але обмеження можна регулювати, і в цьому також суть антикризового управління. Внутрішні обмеження знімаються чи за допомогою добору персоналу, його ротації, навчання, чи за допомогою удосконалювання системи мотивації. Інформаційне забезпечення управління також сприяє зняттю внутрішніх обме-жень ефективного управління. Зовнішні обмеження регулюються розвитком маркетингу, системи паблик рилейшнз.
Однією з важливих характеристик антикризового управ-ління є поєднання формального і неформального управління. У різноманітних видах такого поєднання існує зона раціональної організації антикризового управління Вона може звужуватися чи розширюватися, її звуження відбиває підвищення небезпеки кри-зи чи небезпеки найбільш гострого її прояву.
Для антикризового управління особливе значення має пер-спективність, можливість вибрати і побудувати раціональну стратегію розвитку.
Існують різні стратегії антикризового управління. Найбільш важливими є наступні прийоми:
- попередження кризи, підготовки до її появи (превентивні за-ходи);
- вичікування зрілості кризи на базі надійного прогнозування для успішного вирішення проблем її подолання;
- протидії кризовим явищам, уповільнення її процесів (актив-на оборона);
- стабілізації ситуацій за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів на основі заздалегідь розроблених заходів антикризового управління;
- розрахованого ризику на стратегічний період;
- послідовного виходу з кризи;
- передбачення і створення умов усунення наслідків кризи Завжди існують зовнішні і внутрішні обмеження, їхнє передба-чення, своєчасне виявлення й облік — першорядне завдання антикри-зового управління.
Обмеження — це некеровані процеси, складні проблеми, що розв'язуються або природним шляхом, або опосередкованими діями.
Висновки та пропозиції
Розглянувши питання з економічної оцінки та обгрунтуванню вибору контрагентів малого підприємства можна зробити наступні висновки:
Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої си-ли фірми. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певно-му проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.
Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організа-цію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього по-тенціалу на належному рівні.
Ресурси зовнішнього середовища не безмежні, на них пре-тендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому се-редовищі. Тому завжди існує небезпека того, що організація не зможе одержати необхідні ресурси з зовнішнього середовища в потрібний час.
Завдання стратегічного керування полягає в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, що дозволяло б їй підтримувати свій потенціал на рівні, необхідному для досягнен-ня цілей фірми, що дає їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того, щоб впровадити стратегію в життя, керівництво повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середовище ор-ганізації, її стан, тенденції розвитку і місце, яке займає в ньому фірма, тому що з зовнішнього середовища, в першу чергу, вихо-дять погрози і можливості, що організація повинна враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення.
Під зовнішнім середовищем розуміються всі умови і факто-ри, що виникають у навколишнім середовищі, незалежно від діяльності конкретної фірми, але що роблять чи здатні вплинути на її функціонування і тому потребують обліку при прийняті господарських рішень.
Аналіз фінансової звітності підприємства ТОВ “Сталкер” за період з 2001-2003 року дає можливість визначити такі тенденції:
Валюта балансу постійно збільшувалась, що свідчить про прибуткову діяльність підприємства. В 2001 приріст складав 55,9 тис. грн., в 2002 – 59,6 тис. грн., в 2002 – 23,1 тис. грн.;
Прибутковість підприємства збільшувалась великими темпами, про що свідчить показник приросту нерозподіленого прибутку, що в 2001 році складав 23,3 тис. грн., в 2002 – 52,8 тис. грн., 2003- 75,6 тис. грн.;
Темпи приросту усіх активів зростають над темпами приросту необоротних активів;
Список використаної літератури
Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту».- Львів: «світ», 1995. -296 с.
Аппенянский А.И. «Человек и бизнес. Путь совершенства».-М.: Барс, 1995.-228с.
Бавыкин В. «Новый менеджмент».-М.: Экономика, 1997.-368с.
Бреддик У.
