Третя форма — корпорації. У США вони становлять 4% від загальної кількості фірм при 89% загального обо-роту. Корпорація — це фірма, у якій власність розділена на частини і відповідальність кожного обмежена його внеском, тобто це товариство з обмеженою відповідаль-ністю. І в цьому — одна з найважливіших переваг корпо-рації у порівнянні з іншими типами підприємств. Тут втілена аристотелівська ідея єдності протилежностей — індивідуалізму та колективізму. Вона є ідеальною фор-мою для дрібних вкладників, які, поєднуючи капітали, створюють велику фірму. З огляду на те, що акціонери не можуть зазнати більших збитків, ніж вкладені ними у справу капітали, вони відчувають свою захищеність від ризику. 'Юридична незалежність фірми зумовлює і сво-боду дій її суб'єктів, що входять до неї чи залишають її за власний бажанням. Корпорації не позбавлені певних недоліків. Високі (тепер і в Україні) витрати та складність організації і при-пинення діяльності корпорації. Подвійне оподаткуван-ня — прибутку корпорації та виплачених дивідендів. Кор-порації зазнають тиску зовнішніх чинників: конкуренції всередині країни і на світовому ринку (для розвинених країн це одне й те саме), науково-технічний прогрес, кот-рий стимулює безупинну гонку, яка потребує нових тех-нологій, техніки і багато чого іншого, що змушує корпо-рації постійно тримати себе у формі. Незначне розслаб-лення — і можна опинитися на узбіччі великого бізнесу.

Існує думка, що проблеми, з якими стикаються великі корпорації, можуть призвести їх до сумного кінця, що нагадує долю динозаврів. Недарма їх іноді й називають динозаврами. Негнучкі, неповороткі, нездатні до швид-кого відновлення, вони нерідко уступають мобільним, динамічним середнім фірмам, що не потребують великих інвестицій, величезної армії працівників, вільні від довгострою, не страждають хворобами монополізму. Томас Пітере та Ричард Уотермен пишуть:

«Громіздкі плани досліджень і розробок поступають-ся дрібному виробництву, де працюють люди, які знають, чого хочуть. Манія на всьому заощаджувати позначаєть-ся на якості. Бюрократична ієрархія та гарні костюми-трійки витісняють звертання на ім'я. Робота суворо відповідно до товстих книг інструкцій і розпоряджень, що заміняють ініціативу кожного. Якби можна було до-сягти максимальної ефективності технологічних про-цесів, якби всі постачальники здійснювали безперебійні постачання та робили їх вчасно, якби не було прогулів, якби справі не заважали невдалі взаємодії людей то ве-ликі підприємства переважували б малі».

І все ж таки можна погрішити проти істини, якщо не зазначити величезних переваг великого виробництва. По-перше, здійснюються інтеграція науки з виробницт-вом, внутрішньозаводська спеціалізація, використовується устаткування великої потужності, випускаєть-ся широка номенклатура товарів. По-друге, досягається зниження собівартості, зростання доходів, тобто все те, що є у фірмі ЗМ.

Цікаву класифікацію фірм запропонував швейцар-ський експерт з маркетингу Фризевінкіль. На основі досліджень різних фармацевтичних компаній за 32 по-казниками він виділив п'ять основних типів фірм і дав умовні назви: «горді леви», «могутні слони», «неповороткі бегемоти», «хитрі лиси», «сірі миші».

Фірми «горді леви» відрізняються великими розміра-ми. Такі корпорації умовно можна віднести до технологіч-них та організаційно-економічних монополій. Це дає їм реальні переваги у жорстокому конкурентному середо-вищі. Вони є прикладом динамічної, агресивної політики у верхньому ешелоні бізнесу. «Леви» не зацікавлені в інтеграції з іншими фірмами, не кажучи вже про угоди з ними. Значні інвестиції в нову техніку і технологію збері-гають для них гарні перспективи на лідерство. Еволюція таких фірм приводить їх у стан «могутнього слона». Кор-порації типу «слонів» уже не мають колишньої агресив-ності і динамізму, але досягають підвищеної стабільності. Її забезпечують ефект масштабу, диверсифікація, широ-ка мережа філій всередині країни і за її межами. Фірми-«слони» свідомо уникають честі бути першими в розробці нововведень: коштує це дуже дорого, віддача приходить не відразу, а ризик першопрохідника значний. Тому така фірма нерідко використовує свої можливості, щоб пере-хопити нововведення, відтіснити новатора. Президент концерну «Соні» Акіо Морита писав: «Ми виробляємо новий продукт, і якщо вийде саме так, вони («могутні сло-ни» — авт.) викидають на ринок аналогічний продукт та отримують вигоду від наших зусиль» («Зроблено в Японії»). Нерідко буває так, що «могутні слони» втрача-ють колишні позиції, перетворюючись на «неповоротко-го бегемота». Головна причина цього — організаційна.Ускладнена структура управління без чіткої взаємодії і механізму зворотного зв'язку призводить до того, що «могутні слони» із жахом усвідомлюють свою безза-хисність перед лицем повільно визріваючих економіч-них проблем.

Чудовим прикладом цього є корпорація «Крайслер», що опинилася на межі банкрутства. Лі Якокка, який очо-лив напівживу корпорацію, згадує: «Усі проблеми кор-порації «Крайслер» фактично зводилися до загального знаменника: ніхто не знав, що їх спричинило. Тут не існу-вало єдиної команди, була некерована група індивідуаль-них гравців». Корпорація мала 35 віце-президентів, і ко-жен з них «біг своєю власною стежкою», діяв сам по собі. Як наслідок цього — омертвіння значної частини капіта-лу в напрямках, що втратили перспективу, погіршення якості, зростання витрат та збитків. Досвід «Крайслера» свідчить про можливість санації і виходу з кризового ста-ну, хоча реальна й утрата колишніх позицій.

Фірми «хитрі лиси» живуть, і досить непогано, спе-ціалізацією, здійснюючи успішну нішеву політику. Ліди-руючи у випуску 2-3 видів продукції та маючи достатні фінансові ресурси, вони