у тому числі по факторах:

- стимулювання роботи;

- задоволеність умовами праці;

- відповідальність співробітників;

- інформованість співробітників;

- морально - психологічний клімат у колективі;

- взаємини з начальством;

- усвідомлення себе в організації.

- Виявлення ведучих мотивів до роботи співробітників.

- Визначення прийнятого стилю керування в організації.

- Визначення прийнятого в організації стилю прийняття рішень.

- Виявлення системи цінностей і норм поведінки, поділюваних співробітниками підприємства.

Результати дослідження коротко можна виразити в такий спосіб:

Основна влада, відповідальність і інформація зосереджені в офісі організації, керівники підрозділів уникають приймати самостійні рішення в складних ситуаціях. Керівники вищої ланки підприємства віддають перевагу авторитарному стилю керування і при порівняно високої оцінки за фактором "взаємовідношення з керівництвом" можна було б вважати, що це ефективний стиль керування. Однак при відсутності відповідальності і розуміння організаційних цілей на місцях стиль керування не може бути ефективним.

Ведучими мотивами до роботи були визначені: винагорода за працю і спілкування з колегами.

Основними поділюваними цінностями співробітників організації є: улюблена робота, заробітна плата і спілкування.

Відсутність прогресивної відрядної системи оплати праці виявляється в порівняно низької оцінки за фактором "стимулювання роботи".

У цілому співробітники організації визначили свій рівень задоволеності роботою як задовільний.

Існуючи низькі оцінки по факторах "відповідальність", "усвідомлення себе в організації", і "стимулювання роботи" пояснювали появу неякісної продукції і низького рівня обслуговування.

З усього перерахованого вище можна укласти, що існуюча організаційна культура лише в малому ступені відповідає стратегії підприємства, що розвивається.

Діагностичне дослідження дозволило визначити "слабкі місця" в організації і розробити комплекс заходів щодо формування культури підприємства.

План формування організаційної культури.

1. Створення місії і задач організації.

2. Уведення системи бонусової премії для працівників підприємства.

3. Зміна оплати праці лінійних керівників.

4. Створення технології підбора й адаптації персоналу.

5. Децентралізація керування (делегування великих повноважень лінійним керівникам).

6. Організація щотижневих планерок для адміністрації підприємства.

7. Організація щоденних робочих зборів на ділянках роботи.

8. Організація загальних зборів по підприємству.

Докладно розберемо основні зміни:

1. Створення місії і задач організації.

Недостатнє осмислення своєї роботи, свого місця в організації працівниками і навіть менеджерами вимагає створення документа, який би містив у собі основні стратегічні цілі організації й одночасно з цим служив би орієнтиром для прийняття управлінських і робочих рішень.

Крім цього, створення місії і задач організації є одним з головних факторів формування системи цінностей, поділюваних співробітниками підприємства.

Визначивши ключові моменти в стратегії підприємства, можна сформулювати місію організації, з якої виділяються 4 основні задачі.

Потім, протягом місяця, управлінський персонал підприємства повинен приймати всі рішення, ґрунтуючись на задачах, коректуючи зміст і уточнюючи формулювання.

Наступним етапом оброблена версія місії і задач повинна бути представлена керівникам підрозділів з метою коректування змісту з урахуванням специфіки ділянок роботи підприємства. Дана робота також повинна проводитись протягом місяця. На цьому етапі з менеджерами підприємства необхідно проведення двох тренінгів: «прийняття управлінських рішень на основі задач підприємства», «прийняття робочих рішень на основі задач підприємства», що істотно полегшить розуміння і прийняття місії і задач співробітниками адміністрації.

Завершальний етап уведення місії і задач підприємства в роботу полягає у доведенні їх до зведення кожного працівника організації.

Місія: надати замовникам якісні послуги з виготовлення будівельних матеріалів за приємлемими цінами і обслуговувати їх на високому рівні.

Задачі:

- підвищення рівня якості продукції;

- підвищення рівня сервісу;

- забезпечення безперебійної роботи підприємства;

- підвищення професіоналізму в працівників підприємства.

2. Уведення системи бонусової премії для працівників підприємства.

Необхідно введення наступних змін.

Загальний рівень заробітної плати в працівників підприємства стане вище, але буде розділений на відрядний оклад і премію.

Премія стане нараховуватися у виді бонусів, що лінійний керівник виставляє щодня.

У день працівник підприємства може заробити три бонуси:

1. – за дотримання технологічного процесу і правил;

2. – за раціональне використання робочого часу і чітке виконання розпоряджень керівника;

3. – за прояв ініціативи чи взаємозамінність.

Крім підвищення мотивації праці співробітників підприємств, підвищується рівень відповідальності лінійних керівників, що стали оцінювати внесок кожного співробітника в загальну роботу більш об'єктивно.

3. Зміна системи оплати праці лінійним керівникам.

Для підвищення рівня мотивації керівникам нижчої ланки організації необхідно введення нової схеми оплати праці, що підвищувала б рівень загальної заробітної плати, але одночасно з цим жорстко прив'язувала премію (1/3 заробітної плати) до виконання посадових обов'язків, у тому числі і нових (табелірування, оцінка роботи співробітників). Нарахування премій робили б керуючі підприємством по звітах і аналізу роботи цеху чи участка за місяць.

4. Створення технології підбора й адаптації персоналу.

При формуванні організаційної культури підприємства дуже важливо, щоб нові співробітники, що підбираються в організацію, відповідали не тільки по професійних якостях для відповідної посади, але і по лояльності до культури організації. Більш того, при підборі кандидати повинні проходити співбесіду, на якої вони докладно знайомляться з історією організації, тими цінностями і нормами поведінки які лягли в основу бажаної культури організації. Для цього потрібна розробка спеціальної брошури, у якій містилися б наступні глави: "хто є хто", субординація, історія фірми, місія і задачі організації, стандарти якості, правила внутрішнього розпорядку, соціальний пакет, інформація з підрозділів.

На етапі адаптації за новим співробітником закріплюється наставник, з числа тих працівників, що найбільшою мірою розділяють нововведення.

5. Децентралізація керування (делегування великих повноважень лінійним керівникам).

Децентралізація керування організацією викликана необхідністю розвантажити в інформаційному плані керуючих підприємством, також немаловажним фактором є низькі рівні відповідальності і інформованості лінійних керівників.

Процес підвищення рівня відповідальності керівників підрозділів потрібен бути поступовим. Він починається з проведення щотижневих планерок, на яких кожний з них лінійних керівників спочатку одержує спеціальні завдання і звітує про їх виконання.

6. Організація щотижневих планерок для керівників підприємства.

Для підвищення рівня