- “вартість капіталу” - залежить від зміни ринкових цін, кредитних ресурсів, процентних ставок і ін.), може привести підприємство не тільки до кризи, але і до банкрутства.
Падіння прибутковості підприємства до рівня нижче вартості його капіталу варто розглядати як наслідок прояву ряду факторів.
Виходячи зі сформованої концепції теорії економічного аналізу, представляється можливим розділити всю сукупність факторів платоспроможності на дві групи: внутрішні і зовнішні.
Криза і банкрутство підприємства є результатом одночасної спільної негативної дії зовнішніх і внутрішніх факторів, частка “внеску” яких може бути різною. Так, за наявними оцінками, у розвинутих країнах зі стійкою політичною й економічною системою до банкрутства на 1/3 причетні зовнішні фактори і на 2/3 - внутрішні. Зовнішні фактори можуть мати міжнародний і національний характер.
Найбільш сильним зовнішнім фактором банкрутства є так називані технологічні розриви - великі науково-технічні зрушення (еволюції), при яких по оцінках фахівців у сімох випадках з десяти колишні підприємства, лідери у своїй області на визначеному ринку, стають відстаючими.
Численними є внутрішні (ендогенні) фактори, що визначають розвиток підприємства і є результатом його діяльності. У самому загальному виді їх можна згрупувати по п'ятьох основних групах: —
конкурентне середовище і позиція підприємства; —
принципи діяльності; —
ресурси і їхнє використання; —
застосовувані маркетингові стратегії і політики; —
якість і рівень фінансового менеджменту.
Ці групи у свою чергу включають, очевидно, десятки, якщо не сотні конкретних, діючих на кожнім підприємстві вибірково, факторів. Якщо розглядати їх у деякому агрегованому виді, то слід зазначити насамперед, що в дослідженнях спостерігаються два види реакції підприємства на його кризовий чи передкризовий стан з відповідними особливими наборами антикризових заходів щодо різних тактик. Так, “захисна” тактика передбачає різке скорочення усіх видів витрат, закриття і розпродаж підрозділів, устаткування, скорочення визначених частин ринкових сегментів і збуту продукції, розпродаж продукції за зниженими цінами.
“Наступальна” тактика під час спаду, навпроти, припускає активні дії, зв'язані, наприклад, з такими заходами, як модернізація устаткування, упровадження нових технологій, підвищення (зниження) цін, пошук нових ринків збуту, реалізація прогресивної стратегічної концепції маркетингу.
Дев'яносто відсотків різних невдач вітчизняних підприємств зв'язують з недосвідченістю менеджерів, некомпетентністю керівництва і його невідповідністю об'єктивним умовам, що змінилися, зловживаннями, що веде в цілому до неефективного керування, до прийняття помилкових рішень, неможливості пристосування до ринкових умов. [16]
Процес організації подолання фінансової кризи підприємств можна розділити на три основних функціональних блоки:
розробка санаційної концепції і плану санації;
проведення санаційного аудита;
менеджмент санації.
Як правило, план фінансового оздоровлення розробляють з доручення власників чи керівництва підприємства консалтингові чи аудиторські фірми в тісному взаємозв'язку з внутрішніми службами контролінга (якщо такі існують на підприємстві). У випадку, якщо санація здійснюється в ході ведення справи про банкрутство, то розробляти план повинний призначений господарським судом управляючий санацією.
Вирішальне значення для успішного проведення фінансового оздоровлення підприємства має організація ефективного менеджменту санації, сутність якого можна розглядати в двох аспектах: інституціональному і функціональному.
З інституціональної сторони до менеджменту санації можна віднести усіх фізичних осіб, що уповноважені власниками суб'єкта господарювання чи силою закону провести фінансову санацію підприємства, тобто здійснювати фактичне керування підприємством на період його оздоровлення. Дуже часто до межі банкрутства підприємство приводить саме недотепне чи навмисне неправильне керування. Керівництво підприємства, що привело його до фінансової кризи, як правило, не може ефективно керувати санацією. Звідси виникає необхідність заміни керівництва підприємства чи передачі повноважень на проведення санації третім особам. У Великобританії, наприклад, щорічно з 60 тисяч збуджених справ про банкрутство близько 90% завершуються зміною керівництва.
У загальному до осіб, що можуть бути носіями менеджменту санації, варто віднести контролюючі органи, консультантів, аудиторів, керуючих санацією, що призначаються згідно рішення господарського суду, представників банківських установ чи інших кредиторів, досвідчених менеджерів, а також колишнє керівництво підприємства. Рішення питання про призначення менеджменту санації належить до числа першочергових заходів у рамках фінансового оздоровлення.
З функціонального блоку менеджмент санації – це система антикризового керування, що укладається в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутства і фінансового оздоровлення підприємства.
Функціональні сфери менеджменту санації можна розглядати як окремі фази управлінського циклу, причому в процесі санації підприємства такі цикли перманентно повторюються при досягненні окремих стратегічних чи тактичних цілей. До функціональних сфер менеджменту санації відносяться наступні:
постановка цілей;
формування й аналіз проблеми (головна проблема – фінансова криза);
пошук альтернатив, прогнозування й оцінка їхньої реалізації (підбор
і оцінка необхідного набору санаційних заходів);
ухвалення рішення;
реалізація (проведення конкретних санаційних заходів);
контроль;
аналіз відхилень.
Важливою складовою організації діючого менеджменту санації є створення ефективної системи контролінга, головними завданнями якого є визначення стратегічних і тактичних цілей санації й орієнтація процесу керування на досягнення цих цілей. Вирішальним при цьому є створення системи інформаційного забезпечення, планових, аналітичних і контрольних служб. Але слід зазначити, що не існує єдиних рецептів організації менеджменту санації підприємства. Кожен випадок фінансової кризи вимагає індивідуального підходу до керування процесом його подолання.
1.3. Теоретичні аспекти розробки програми фінансового оздоровлення
Економічно розвинуті країни по-різному вирішують проблеми фінансового оздоровлення підприємств. Відмінності порозуміваються особливостями економічного і соціального розвитку, принципами побудови національних фінансових систем і їх складових – фінансів підприємств. Цілісний погляд на етапи проведення фінансового оздоровлення окремого підприємства являє собою так називана «класична модель санації», що широко використовується як основа для розробки механізму фінансової санації суб'єктів господарювання в країнах з розвинутій ринковою економікою.
Відповідно до класичної моделі санації, функціональна система якої зображена на рис. 1.2, процес фінансового оздоровлення підприємства починається з виявлення (ідентифікації) фінансової кризи.
Наступним етапом санації є проведення аналізу фінансової кризи.