Тема : Розробка та ухвалення управлінських рішень

Зміст і види управлінських рішень.

Процес прийняття рішень.

Методи прийняття рішень.

Умови ефективності управлінських рішень.

Організація і контроль виконання рішень.

Зміст і види управлінських рішень

Кожна людина на протязі дня приймає десятки, а на протязі життя тисячі рішень. Проте для менеджера прийняття рішення – постійна і відповідальна робота.

Рішення – це творчий процес вироблення однієї або декількох альтернатив із множинності можливих варіантів дій, спрямованих на досягнення поставленої цілі.

Вироблення і прийняття управлінського рішення – ключова процедура в діяльності менеджера, яка визначає весь подальший хід процесу управління. Впливає на кінцевий результат діяльності організації. Одним з показників діяльності менеджера є його здатність приймати вірні рішення. Ефективність роботи керівника визначається тим, наскільки своєчасно і повно ці рішення були реалізовані.

Рішення відносяться до числа творчих операцій в технології управлінських робіт і являє собою розгорнутий в часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий акт, що виконується менеджером в межах своїх повноважень одноособово або з залученням інших осіб.

Потреба у прийнятті рішення виникає у зв’язку з обставинами:

Зовнішніми – наказ вищої організації, регулювання взаємовідносин з кооперативними підприємствами та організаціями;

Внутрішніми – відхилення від заданих параметрів виробництва або надання послуг, резервів, порушення трудової дисципліни, заохочення працівників та ін..

Рішення є відповідною реакцією на внутрішній і зовнішній впливи, вони спрямовані на розв’язання проблем і максимальне наближення до заданої цілі.

Управлінське рішення – це результат творчого процесу працівників щодо напрямів, методів, засобів виходу з ситуації.

Значення управлінського рішення розкривається у його функціях:

1) скеровуючи функція – полягає у тому, щоб скерувати діяльність організації і виконавців відповідно до її стратегії і тактики;

2) функція узгодження – управлінське рішення визначає місце кожної ланки, працівника у вирішенні завдань, координує їхні дії та необхідні ресурси у часі і просторі;

3) стимулююча – функція активізації виконавців задля мети організації.

Рішення класифікують за такими ознаками:

¦ за сферою охоплення: загальні (стосуються всієї організації); часткові (стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем).

¦ за часом дії: стратегічні, тактичні, оперативні.

¦ за характером дій: директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі.

¦ за напрямом впливу: направлене на зовнішнє середовище (взаємовідносини з постачальниками, споживачами тощо), направлене на внутрішню систему.

¦ за функціональними призначеннями: планові, організаційні, регулюючі, активізуючи, контрольні.

¦ за характером і змістом: творчі, прийнятті за аналогією, інтуїтивні (базуються на відчуттях менеджера у правильності вибору).

¦ за способом прийняття: індивідуальні, колективні.

¦ за рівнем прийняття: на вищому рівні управління, на середньому рівні управління, на нижчому рівні управління.

¦ за ступенем повноти інформації: прийняті в умовах визначеності; прийняті в умовах невизначеності, прийняті в умовах ризику.

¦ за методами підготовки: креатині (творчі, оригінальні приймаються творчими особистостями), евристичні (нові, пошукові, які приймаються з допомогою евристичних методів), репродуктивні (відтворюючі, традиційні).

Загалом усі рішення можна поділити на дві категорії: програмовані та непрограмовані:

Запрограмована рішення, коли число можливих альтернатив обмежено і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.

Незапрограмована рішення – це рішення, які вимагають в певній мірі нових ситуацій; вони внутрішньо не структуризовані (наприклад, як покращити продукцію? Як вдосконалити структуру).

Можна виділити наступні різновиди особистих профілів рішень:

Рішення врівноваженого типу – притаманні людям, які приступають до проблем з вже сформованою вихідною ідеєю, що виникає в результаті попереднього аналізу умов і вимог задачі. Дана тактика є найбільш продуктивною.

Імпульсивні рішення характерні для людей, у яких процес побудови гіпотез різко перевищує над діями по їх перевірці і уточненню. Це стосується тих керівників які намагаються втілити в життя рішення, які недостатньо осмислені і обґрунтовані. Вони орієнтуються на успіх і менш чутливі до невдач.

Інертні рішення. – є результатом дуже невпевненого і обережного пошуку. Оцінки надмірно критичні, кожний крок провіряється не однократно.

Ризиковані рішення – до оцінки людина приходить лише тоді, коли виявлена недоцільність.

Рішення обережного типу – характеризуються особливою ретельністю гіпотез. Таких людей більше лякають помилки, чим радують успіхи.

-2-

Є два основних підходи до прийняття управлінських рішень – індивідуальний і груповий.

В рамках індивідуального підходу найбільшу роль набуває централізація прийняття рішень. Тобто , акцент стараються робити на тому, щоб рішення приймалися на вищій ланці управління.

При груповому підході до прийняття рішень менеджер любого управлінського рівня залучає службовців. В даному випадку делегуються повноваження на нижчий рівень управління і тоді менеджер вищого рівня управління несе відповідальність за прийняття даного рішення.

Процес прийняття рішень може носити інтуїтивний, оснований на судженнях і раціональний характер.

Інтуїтивні рішення – це вибір, зроблений на основі відчуттів того, що він вірний. Рішення, основані на судженнях – це вибір, обумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Раціональні рішення обумовлені за допомогою об’єктивного аналітичного процесу.

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній, який складається з системи взаємопов’язаних етапів, але фактична їх кількість визначається ситуацією:

діагноз проблеми – необхідно зібрати та проаналізувати внутрішню і зовнішню інформацію організації. При аналізі керівник повинен вміти відокремлювати інформацію, що стосується справи, від недоречної. Оцінка проблеми – це встановлення її масштабів і природи тоді, коли проблема виявлена. Проте мова йде лише про оцінку розміру засобів для її вирішення і міри її серйозності;

формування обмежень і критеріїв – керівник має визначити які саме обмеження діють в межах проблеми, і тільки потім обирати альтернативи. Якщо цього не зробити проблема тільки ускладниться. Критерії прийняття рішення – це стандарти, за якими оцінюються альтернативні варіанти;

визначення альтернатив – формування набору альтернативних рішень для розв’язання проблеми;

оцінка альтернативних варіантів – при оцінці рішень керівник визначає