Прийняття рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш сприятливими загальними наслідками.

Реалізація рішення. На даній стадії приймаються міри для конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення заключається в тому, що воно реалізовано.

Контроль за виконанням рішення. В процесі контролю виявляються відхилення і вносяться корективи, що допомагають реалізувати рішення повністю.

Фактори, які впливають на прийняття рішень:

обмеженість інформації;

взаємозалежність рішень;

наявність ризику;

очікування можливих негативних наслідків;

наявність ефективних комунікацій;

відповідність структури управління та місії організації;

середовище прийняття рішення (визначеність або невизначеність наслідків від реалізації рішення)

особисті якості та поведінка менеджера тощо.

-3-

Всі методи прийняття управлінських рішень можна об’єднати в три групи.

Неформальні(евристичні) методи. Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень певна части керівників використовує неформальні методи, які основані на аналітичних властивостях людей, що приймають управлінські рішення. Переважно вони базуються на інтуїції менеджерів. Їх перевага в тому, що вони приймаються оперативно, недолік-не гарантують від вибору помилкових(неефективних) рішень, оскільки інтуїція інколи може підвести.

Колективні методи обговорення і прийняття рішень. Тут основним моментом є визначення кола осіб, учасників даного процесу. Найчастіше це тимчасовий колектив, в який входять , як правило, керівники і виконавці. Головними критеріями при формуванні такої групи є компетентність, мислення і комунікабельність. Можуть працювати як засідання, нарада, робота в комісії. Найбільш поширеними методами є „мозковий штурм” або „мозкова атака”.

Основна умова „мозкового штурму” – створення обстановки, максимально сприятливої для вільного генерування ідей. Для цього забороняється критикувати ідеї чи відхиляти, якими б вони не були. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються спеціалістами.

Метод Дельфи – це багато турова процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовуються і отримані результати повідомляють експертам з вказівкою розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому - відповідь, яка відрізняється від інших аргументується або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване експертами чи скореговане рішення.

Існує японська , кільцева система прийняття рішень – „кінгісьо”. Її суть в тому, що на розгляд готується проект новизни. Він передається для обговорення особам по списку, складеного керівництвом. Кожен повинен розглянути запропоновані рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Після цього проводиться нарада. Якщо ж рішення не співпадають то виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з наступних принципів:

А) принцип більшості голосів – вибираються ті рішення, які мають найбільше число сторонників;

Б) принцип диктатора – за основу береться думка однієї особи групи(зазвичай в надзвичайних ситуаціях);

В) принцип Курно – використовується коли нема коаліції, тобто число запропонованих рішень дорівнює числу експертів;

Г) принцип Парето – коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію;

Д) принцип Еджворта – використовується коли група складається з декількох коаліцій, як результат приймається оптимальне рішення.

3. Кількісні методи прийняття рішень. В їх основі лежить науково-практичний підхід, що передбачає вибір оптимального рішення шляхом обробки великої кількості інформації.

-4-

Особливе значення має проблема ефективного прийняття рішення.

Щоб управлінське рішення було ефективним, необхідно враховувати ряд факторів.

Ієрархія в прийнятті рішень – рішення менеджера повинні відповідати делегованим йому повноваженням.

Цільова направленість – рішення повинні бути направлені на досягнення певних інноваційних цілей.

Використання прямих горизонтальних зв’язків при прийнятті рішень. В даному випадку збір і обробка інформації здійснюється без звернення до вищестоящого керівництва.

Централізація керівництва. Процес прийняття рішень повинен знаходитись в руках одного керівника.

Рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам, що витікають з ситуації що вирішується і цілей організації, а саме:

наукова обґрунтованість – враховувати об’єктивні економічні закони;

об’єктивність – враховувати об’єктивні тенденції та закономірності розвитку підприємства;

цілеспрямованість – кожне рішення мА служити загальним цілям підприємства;

кількісна та якісна визначеність – наявність у рішенні системи кількісних показників;

правомірність – не порушувати під час прийняття і виконання рішень діючих нормативно-законодавчих актів;

ефективність – найбільш повно забезпечити досягнення поставленої організацією цілі;

економічність – забезпечити досягнення поставлених цілей з найменшими затратами;

своєчасність – рішення повинно прийматись в момент виникнення проблеми і негайно виконуватись;

гнучкість – у ході його виконання можливе внесення невеликих змін і доповнень;

реально здійсненим – не можна приймати абстрактне рішення.

В досягненні ефективності рішення велику роль відіграють методи доведення прийнятих рішень до виконавців. У зв’язку з цим виділяють 4 причини невиконання рішення:

1) рішення було недостатньо чітко сформовано менеджером;

2) рішення було ясним і чітко сформованим, проте виконавець його погано усвідомив;

3) рішення чітко сформовано і виконавець його гарно усвідомив, але у нього не було необхідних умов і засобів для його виконання;

4) рішення було грамотно сформоване, виконавець його усвідомив і мав всі необхідні засобі для його виконання, але у нього не було внутрішньої згоди з варіантом рішення, запропонованого менеджером.

Слід мати на увазі, для того щоб модель діяльності виконавця була виконана у відповідності з ідеєю менеджера, до неї висувають ряд вимог:

повнота моделі;

точність моделі;

глибина відображення – відображення всієї динаміки діяльності;

стресостійкість і прочність моделі – чітке виконання плану в будь-якій ситуації;

гнучкість моделі;

узгодженість моделім – по часу, задачам з іншими виконавцями;

мотивація моделі.

-6-

Організація виконання рішення – це специфічна діяльність керівника, що завершує управлінський цикл. Одним з механізмів , що забезпечує успішне виконання рішень, є встановлення і структуризація комунікацій в фірмі. Задача заключається в оптимальній побудові структури комунікацій