2004 | 16,7 | 6,4 | 15,1 | 162,14 | 1043,75 | 62,14 | 943,75

У виробництві та реалізації продукції існує тенденція до зростання: причому якщо у 2003 році темпи приросту були невеликі (12,78% і 13,2% відповідно), то у 2004 ці показники значно зросли - на 148,42% та 122,89% відповідно у порівнянні з базовим роком. Середньорічні темпи росту у порівнянні з базисним роком становлять відповідно 157,61% та 149,295 %. Обсяг виробництва у вартісному виразі зріс на 935,93 тис.грн. у 2003 році і на 10869,53 тис.грн. у 2004 році у порівнянні з базовим . Абсолютний приріст обсягу реалізованої продукції у 2003 році становив 821 тис.грн. , а у 2004році – 7642,3тис.грн. З таблиці 2.2. видно, що в абсолютному вираженні обсяг реалізації практично дорівнює обсягу виробництва. Це свідчить про те, що майже вся продукція, яка виготовляється підприємством реалізовується.

Ефективність використання основних фондів характеризується показником фондовіддачі. На ТзОВ “Нива” фондовіддача становила в 2002 році 1,07 грн. виготовленої продукції на кожну гривню основних фондів, а в наступні роки даний показник зростав на 0,12 грн.– в 2003р. І становив 1,19 грн. на кожну гривню основних фондів, а у 2004р відбулося значне зростання –1,59 грн . і фондовіддача становила 2,66 грн./грн. Темпи приросту відповідно становили 11,21 % у 2003р. та 148,6 % у 2004р. у порівнянні з базисним роком .

Такі зміни можна пояснити значним підвищенням продуктивності праці у 2003 та 2004роках , абсолютні прирости становили 2,79 тис.грн./чол. та 25,42 тис.грн./чол. відповідно.Темпи приросту складали 22,33% у 2003 році та 202,36%у 2004 році. Причому , слід зазначити, що ССЧ в 2003 та 2004 рр. скоротилась відповідно на 37 чол. та 130 чол..

У 2003 році у вартісному виразі собівартість реалізованої продукції зросла на 166,2 тис грн Темпи приросту собівартості продукції у 2003 році були дуже незначні - 2,73% . Проте у 2004 році в зв’язку з скрутною ситуацією на ринку борошна спостерігається тенденція до значного зростання собівартості продукції – на 6321,7 тис грн..у порівнянні з базисним роком і відповідно темпи приросту цього року становили 106,43% .

Необхідно зауважити, що у 2002 році підприємство отримало дуже малий прибуток – балансовий прибуток склав 123.2 тис грн. Але з приходом нового власника і нового керівництва балансовий прибуток значно зріс, у 2003році на 654,8 тис.грн. , а у 2004р. – на 1154,4 тис.грн. у порівнянні з базисним роком. Темпи приросту у 2003 році становили 531,49%, та 937,01. Перш за все таке зростання стало можливим за рахунок зростання продуктивності праці та зростання обсягів виробництва ( особливо у 2004році). Всі техніко-економічні показники значно покращились в 2003 та особливо у 2004році, що і спричинило до такого швидкого зростання прибутку.

В залежності від змін балансового прибутку відбулися відповідні зміни і в рентабельності підприємства . У порівнянні з 2002роком у 2003 році рентабельність підприємства характеризувалась дуже стрімким зростом , темп приросту становив 543,75 %, а абсолютний приріст – 8,7% .У 2002р. - його темп становив 943,75% а абсолютний приріст 15,1% . Середньорічні темпи росту рентабельності становили 323,07%.

Графічна інтерпретація динаміки зміни основних техніко-економічних показників подана на рисунку 2.2.

Рисунок 2.2 – Темпи росту основних техніко-економічних показників підприємства

2.4 SWOT-аналіз

Початковим пунктом у формулюванні стратегії найчастіше є SWOT-аналіз. SWOT – це абревіатура з перших літер англійських букв, що означають вивчення сильних і слабких сторін організації, можливостей та перешкод на їх шляху. SWOT-аналіз є дуже детальною оцінкою внутрішніх слабких і сильних сторін організації, а також можливостей та перешкод середовища. За допомогою SWOT-аналізу вибирають найліпшу стратегію для виконання місії організації, яка дає змогу якнайширше використати можливості та сильні сторони організації, а також нейтралізувати перешкоди, долаючи слабкі сторони.

Сильні сторони організації – це навики та вміння, які дають змогу організації задумати і забезпечити виконання її стратегії.

Слабкі сторони організації – це навики та вміння, які не сприяють вибору і втіленню стратегії, потрібної для виконання місії організації.

Оцінка сильних і слабких сторін зосереджує увагу на внутрішніх умовах роботи організації, тоді як оцінка можливостей та перешкод потребує аналізу середовища, в якому перебуває організація.

Можливості організації – це умови середовища, які забезпечують досягнення високого результату.

Перешкоди для організації – це умови середовища, які ускладнюють досягнення високих результатів.[17]

Сильні сторони:

- доступні ціни;

- висока якість товарів;

- досвід роботи в цій сфері;

- наявність постійних клієнтів.

- конкурентноздатність підприємства. | Можливості:

- збільшення асортименту про-дукції;

- завоювання нових ринків;

- розширення мережі магазинів;

Слабкі сторони:

- мала площа магазинів;

- мала кількість холодильників;

- конфлікти між працівниками;

- недостатня мотивація персоналу;

- слабка згуртованість персоналу. |

Перешкоди:

- велика плинність кадрів ;

- зменшення продуктивності ;

- збільшення кількості конкурентів;

- зміна рівня і динаміки цін.

Рисунок 2.3 – SWOT-аналіз

Внутрішнє середовище (мікросередовище організації) - являє собою виробничий цикл та складається з 5 складових: цілі; структура; завдання; технологія та кадри.

Цілями ТзОВ “Нива” є виробництво конкурентноздатної, рентабельної продукції, реалізація її на освоєних ринках з метою отримання прибутку та задоволення потреб споживачів.

На підприємстві розподіл праці, як і в більшості сучасних організацій, являє собою закріплення певної роботи за спеціалістами, тобто за людьми, які здатні виконати цю роботу найкраще з точки зору організації, як одного цілого. Спеціалістів згруповано в підрозділах, сукупність яких становить структуру організації. Створення раціональної структури організації багато в чому визначає її успішне функціонування. На