і тактичне керівництво, аналіз економічної діяльності;
оперативне управління- складання і доведення до мікроколективів та окремих виконавців оперативних планів, розстановка виконавців по місцям, їх інструктування, організація систематичного контролю за ходом виробничого процесу;
управління персоналом – підбір, розстановка і розвиток трудових ресурсів організації.
-4
Організаційна структура – один з основних елементів управління організацією. Вона характеризує розподіл цілей і задач управління між підрозділами і працівниками організації.
Організаційна структура управління – сукупність управлінських ланок, розміщених в строгій підлеглості і забезпечуючих взаємозв’язок між управляючою і управляємою системами.
Під управляємою підсистемою слід розуміти окрему структуру організації або організацію в цілому, на яку направлено управлінську діяльність (відділи, секції).
Управляюча підсистема – це орган або особа, що здійснює управлінську діяльність (аппарат управління на чолі з директором).
Організаційна структура направлена перш за все на встановлення чітких взаємозв’язків між окремими підрозділами організації, розподіл між ними прав і відповідальності.
В структурі управління організацією виділяють такі елементи: ланки, рівніуправління і зв’язки – горизонтальні та вертикальні.
До ланок управління відносяться структурні підрозділи, а також окремі спеціалісти, що виконують відповідні функції управління або частину з них.
Під рівнем управління розуміють сукупність ланок управління, що займають певну ступінь в системі управління організацією. Знаходяться в вертикальній залежності і підзвітні одна одній по ієрархії.
В залежності від характеру зв’язків між підрозділами організації розрізняють наступні типи організаційних структур: лінійну, функціональну, лінійну-функціональну (штабну) та матричну.
Лінійна організаційна структура. Найпростіша структура управління. На чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, який наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йогму працівниками і зосереджує в своїх руках всі функції управління.
Тут кожна ланка і кожний підлеглий мають одного керівника, через якого по одному каналу проходять всі команди управління. В цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності управляємих об’єктів.
Рішення передаються по ланцюжку “зверху – вниз”, формується свого роду ієрархія керівників.
В лінійні структурі система управління організацією компонуєтьмя по виробничим ознакам з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортимента продукції та ін.
Дана структура має такі переваги:
єдиність і чесність розпорядництва;
узгодженість дій виконавців;
простота управління;
чітко виражена відповідальність;
оператьивність в прийняттті рішень;
особиста відповідальність керівника за конкретні результати діяльності свого підрозділу.
Та недоліки:
високі вимоги до керівника, який повинен бути підготовлений всестороннє, для забезпечення ефективного керівництва по всім функціям управління;
відсутність ланок по плануванню і підготовці рішень;
перевантаження інформацією, багато контактів з підлеглими, вищестоячими і змінними структурами4
складні зв’язки між інстанціями;
концентрація влади в управляючій вершині.
Функціональна організаційна структура. Здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконання конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень в системі лінійного управління. Кожний орган управління спеціалізований на виконанні окремих видів діяльності. Функціональне управління здійснюється поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.
Отже, кожен виробничий підрозділ отримує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних підрозділів підприємства.
Переваги такої структури:
висока компетентність спеціалістів, що відповідають за здійснення конкретних функцій управління;
звільнення лінійних менеджерав від вирішення деяких спеціальних питань;
стандартизаці, формалізація і програмування явищ і процесів;
виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій;
зменшення потреби в спеціалістах широкого профілю.
Недоліки:
надмірна зацікавленість в реалізації цілей і задач “своїх” підрозділів;
затруднення в підтримці постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами;
поява тенденцій надмірної централізації;
тривала процедура прийняття рішень;
відносно важко реагує на зміни навколишнього середовища.
Лінійно-функціональна (штабна) структура управління. При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійне керівництво, що очолює певний колектив. Йому при розробці конкретних питань та підготовці рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів. Така структура завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію урпавлінських рішень, прискорює маневреність ресурсами.
Переваги:
більш глибока підготовка рішень і планів, пов’язаних з спеціалізацією працівників;
звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблеми;
можливість привернути консультантів та експертів.
Недоліки:
відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;
недостатньо чітка відповідальність, оскільки людина, яка підготовлює рішення не бере участі в його реалізації;
надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі, тобто тенденція до надмірної централізації.
Матрична організаційна структура управління. Створюється шляхом поєднання стрктур двох видів: лінійної та програмно-цільової. При функціонуванні програмно-цільової структури управління направлене на виконання певної цільової задачі, в розв’язку якої беруть участь всі ланки організації. Основна увага концентрується на іфнтеграції всіх видів діяльності, створенні умов, що сприятимуть ефективному виконанню цільової програми.
У відповідності з лінійною структурою будується управління по окремим сферам діяльності організації. В рамках програмно-цільової структури організовується управління програмами, що здійснюється спеціально призначеними керівниками, які несуть відповідальність за координацію всіх зв’язків по програмі і своєчасного досягнення цілей. Керівник програми визначає, що і коли повинно бути зроблене по конкретній програмі. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.
Акціонерне товариство
Президент
Виробництво
Збут
Забезпечення
Переваги:
можливість швидко реагувати на зміни внутрішнього і зовнішнього середовища організації;
підвищення творчої активності адміністративно-управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, що активно взаємодіють з функціональними структурами;
раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності;
збільшення мотивації діяльності за рахунок децентралізації управління і посилення демократичних принципів керівництва;
посилення контролю за окремими задачами проекту;
збереження навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування певної частини повноважень;
підвищення особистої відповідальності за виконання програми в цілому і її складових елементів.
Недоліки:
складна структура підпорядкування, в результаті чого виникають проблеми, пов’язані з встановленням пріоритетів завдань і розподілом часу на їх виконання;
присутність духу нездорового суперництва між керівниками програм;
необхідність постійного контролю за співвідношенням сил між задачами управління по цілях;
затруднення в набуванні навиків, необхідних для роботи по новій програмі.
-5-
В процесі проектування ставиття задача створення такої структури, яка б найбільш