Ранжування – застосовується при необхідності порівняння результатів роботи двох або більш індивідуумів. Звичайно використовувані методи ранжування – чергування, попарне порівняння, і присвоєння ваг.

При застосуванні тих або інших методів можливі помилки різноманітного роду. Найбільш поширені: м'якість оцінювачів, гало ефект, упередженість.

М'якість – виявляється в переваженні позитивних оцінок. Центральна тенденція – коли більшість службовців оцінюється на тому самому рівні. Новизна – подібна помилка виникає, коли робота виконана нещодавно, і її результат ще важко оцінити. Інша помилка в оцінках виконаних робіт – гало ефект.

Персональні преваги, упередження можуть також призвести до помилок в оцінках виконаних робіт.

Подолання помилок в оцінках виконаних робіт.

Один підхід до подолання цих помилок складається в проектуванні найбільш прийнятного методу для кожної конкретної ситуації.

Більш багатообіцяючий підхід до подолання помилок в оцінках роботи складається в поліпшенні навичок оцінювачів. Оцінювачі повинні обов'язково навчити застосовувати ті або інші методи оцінки, вони повинні мати уявлення про своє місце і роль у процесі оцінки показників праці.

Після того, як була зроблена оцінка виконаних робіт, її результати повинні бути повідомлені службовцю. Якщо це інтерв'ю проводиться не належною уявою, це може мати неприємні наслідки і для менеджера, і для службовця. Це чинник зворотнього зв'язку. Результативність зворотнього зв'язку можна підвищити такими шляхами.

Чим більша кількість службовців, що беруть участь у процесі оцінки, тим вище задоволеність, як службовців, так і менеджерів, тим більш вірогідно удосконалення виробничих результатів.

Чим більше менеджери використовують позитивну мотивацію, тим більше задоволені службовці результатами оцінки.

Взаємне узгодження цілей менеджером і службовцями набагато більш ефективно, ніж загальне обговорення або критика.

Обговорення і рішення проблем, що можуть перешкоджати виконанню робіт.

Час, присвячений підготовці до проведення оцінних робіт, збільшує їх результативність.

Чим більше результати оцінки виконаної роботи прив'язані до нагороди, тим більше зацікавлений службовець у ній.

Слід зазначити, що будь-який метод оцінки виконаних робіт повинний співвідноситися з чинним законодавством.

Планування кар'єри.

Не так вже багато років тому людина могла приєднатися до організації і залишатися в ній до кінця своєї робочої кар'єри. Концепція організаційної лояльності зникнула незабаром після Другої світової війни. У 80-і роки 20-літні люди орієнтувалися на те, що протягом свого трудового життя прийдеться змінювати місце роботи 6-7 разів. Замість уявлення про кар'єру у рамках однієї організації багато службовців тепер замислюються про різноманітні напрямки кар'єри. Прискорення темпів змін у сьогоднішньому світі збільшило рухливість службовця. Навіть коли службовець бажає залишитися в тій самій організації, зміни в навколишньому середовищі можуть зробити його бажання нездійсненними. Ці сили навколишнього середовища і зміни самого індивідуума роблять планування кар'єри однією з важливих проблем сьогодення.

Індивідуум, що має план свого кар'єрного росту, мабуть більше досягне цих цілей. Реалістична кар'єра, що планує рівномірний розподіл сил індивідуума, дозволяє оцінювати можливості, що даються, щодо своїх здібностей. Коли індивідуум свідомо розставляє якісь віхи на шляху кар'єрного росту, збільшується мотивація досягнення, з'являється почуття задоволеності у випадку його досягнення.

З погляду організації планування кар'єри можливо зменшити витрати, пов'язані з плинністю кадрів. В умовах існування подібної програми в організаціях службовці почувають, що вони розглядаються компанією як частина стратегічних ресурсів.

З погляду організації, планування кар'єри переслідує три головні цілі:

урахування поточних і перспективних потреб організації в людських ресурсах.

інформування організації і службовців, відносно перспектив кар'єрного росту.

комплексне використання існуючих програм розвитку людських ресурсів, об'єднання дії по відбору, розвитку і управлінню індивідуальними кар'єрами відповідно до планів організації.

Успішне планування кар'єри і її розвиток потребує взаємодії трьох суб'єктів – організація, безпосередній керівник службовця і самий службовець.

Планування кар'єри потребує свідомого зусилля з боку службовця; це – важка задача, що не відбувається автоматично. Хоча саме індивідуум, у кінцевому рахунку, відповідальний за планування кар'єри і її розвиток, досвід показує, що здійснення цього процесу неможливо без допомоги з боку керівництва.

Менеджер повинен служити каталізатором і направляючим початком. Менеджер повинен допомогти службовцю включитися в процес планування і розвитку кар'єри, потім допомогти службовцю оцінити досягнуті результати. Менеджер може при цьому виконувати декілька ролей: комунікатора, адвоката, оцінювача, тренера, наставника, радника, брокера, який задає напрямок, адвоката.

Організація повинна повідомити службовця щодо можливих перспектив кар'єрного росту і шляхів їхнього досягнення. Організація повинна створити і підтримувати умови, що полегшують розвиток кар'єри службовця. Таким чином, можна сказати, що успішна кар'єра є результат об'єднання зусиль індивідуума, його безпосереднього керівника й організації: індивідуум планує свою кар'єру, безпосередній менеджер забезпечує керівництво і підтримку стремлінь службовця, а організація забезпечує необхідні ресурси і структуру.

Розвиток плану кар'єри.

Менеджери відділу УЛР, насамперед, займаються технологіями кар'єрного росту в межах контексту існуючої організації.

Розвиток плану кар'єри в межах поточної організації включає чотири основні кроки:

оцінка індивідуумом його / її інших здібностей, інтересів і цілей кар'єри;

оцінка організацією здібностей індивідуума і його потенціалу;

зв'язок обраного напрямку кар'єрного росту і можливостей у межах організації;

супровід кар'єрі з метою встановлення реалістичних цілей і планів їх досягнення.

Індивідуальна оцінка повинна бути заснована на реальних даних. Це насамперед оцінка власних здібностей, а також усіх доступних йому ресурсів. Індивідуальна оцінка також включає оцінку перспектив – навички, що можна одержати через навчання.

Організації мають декілька потенційних джерел інформації, що можуть використовуватися для оцінки службовців: оцінки виконаних робіт, центри оцінки, звіти персоналу, що відображають таку інформацію як освіта та попередній досвід роботи. Оцінка організацією службовця повинна проводитися спільно відділом УЛР і безпосереднім керівником службовця.

Щоб установлювати реалістичні