Таким чином, часовий ресурс організації може бути визначений як встановлена тривалість часу, необхідна організації для отримання певного результату у вигляді конкурентноспроможної продукції або послуг, при дотриманні нормативних вимог до якості продукції (послуг) та рівню суспільно-необхідних витрат. Або : Часовим ресурсом організації можна вважати тривалість часу, необхідну для здійснення послідовного, взаємопов’язаного процесу виробничо-господарської діяльності, споживаючого інші ресурси організації з метою створення продукту або послуги з подальшим поданням їх споживачу.

Підсумовуючи результати дослідження, визначимо, що метод лексикографічного аналізу дав економічній науці несподівані і корисні знання і допоміг виявити реальну і вже визрілу в умовах сучасної української економіки проблему ставлення до часу як до реального виробничого ресурсу, одного з найважливіших у їхньому ряду.

Аналіз функціонування організації зазвичай веде до моделей, які містять багато рівнянь та параметрів, що характеризують даний об’єкт. При цьому практичне дослідження цих моделей досить складне та надто багато коштує.

Використання категорії "часовий ресурс" може спростити процес управляння та зробити його більш надійним. Моніторинг використання "часового ресурсу" дає можливість своєчасно застосовувати адекватні з економічної точки зору заходи. Враховуючи те, що сам процес управління – спливає у часі та йому притаманні властивості безперервності, необхідної послідовності етапів, циклічності, проміжку часу, інертності можуть бути оцінені через поняття часового ресурсу і дати можливість у даному часовому інтервалі прийняти та реалізувати раціональне управлінське рішення.

Управління часом — ключ до успішних продажів

Коли йдеться про зростання прибутковості серед працівників продажу, ніяке збільшення робочого часу не гарантуватиме успіху. Треба вміти розумно використовувати робочий час, а не бездумно збільшувати його тривалість.

Дослідження, проведене консалтинговою компанією виявило дивовижні відмінності між поведінкою та ставленням працівників продажу у високоефективних компаніях та тими, які працюють у менш успішних організаціях.

Перші приділяють на 40% більше часу своїм найкращим потенційним клієнтам та проводять на три чи чотири години в тиждень більше часу займаючись найціннішими продажами, ніж працівники продажу у менш ефективних компаніях.

Більше того, опитування 841-го спеціаліста з продажу у 500 компаніях також виявило, що продавці успішних корпорацій витрачають на 30% менше часу на вирішення адміністративних питань, ніж їхні колеги у менш ефективних організаціях.

"Основною причиною успішності є той факт, що вправні продавці набагато краще організовують свій час — навіть 2 чи 3 години надлишкової роботи з ключовими завданнями можуть призвести до відчутної різниці в ефективності", — стверджує Джон Бремен (John Bremen), директор з консультування ефективності продажу у Watson Wyatt.

"Дуже важливим є також той факт, на кого продавці витрачають свій час. Успішному працівникові замало проводити весь свій робочий час, вивчаючи потреби клієнта та здійснюючи презентації продуктів. Їм слід також працювати із кваліфікованими лідерами та вивчати перспективи".

Найпродуктивніші компанії завжди дають змогу продавцям заробити більше завдяки прив'язуванню рівня компенсації до ефективності, доводить дослідження. Працівники високоефективних компаній отримують у середньому на 40% більше грошової компенсації у формі змінної частки, яка залежить від продуктивності продавця. Фондові опціони отримують вдвічі більше працівників високоефективних компаній, ніж тих, які плетуться позаду.

Ставлення продавців до компанії також сильно відрізняється, залежно від того, до якого класу належить організація, чи є вона високоефективною. Працівники передових компаній вірять у свою організацію і мають більш позитивну точку зору як на її продукцію, так і на внутрішню підтримку. Наприклад, 8 із 10-ти продавців високоефективної компанії вважають, що саме їхня продукція та сервіс належать до найкращої на ринку. Про те саме говорить лише половина працівників менш продуктивних компаній.

"Найбільш поважні та успішні організації завжди намагаються залучити та мотивувати своїх продавців, — стверджує Джон Бремен. — Успішне управління працівниками продажу — спосіб створення довгострокової виграшної стратегії для компанії".

Організація наради на підприємстві як приклад правильної організації часу

Я розгляну два випадки. Перший, коли Ви – керівник і повинні підготувати нараду з деякого питання. Другою, коли Вам за службовим обов'язком доводиться брати участь в нараді.

- Ви повинні підготувати і провести нараду.

Перш ніж зайнятися підготовкою наради, подумайте, чи дійсно воно так необхідно? Чи зумієте Ви зібрати всіх зацікавлених співробітників в певний час у визначеному місці? Іноді краще поводитися з інформаційним листом до всіх потенційних учасників наради. Або провести селекторну або телеконференцію.

Отже, Ви зрозуміли, що жоден із запропонованим вище за способи спілкування проблеми не вирішить, і Ви повинні неодмінно провести цю нараду.

ПЛАН ПІДГОТОВКИ НАРАДИ.

Сформулюйте чітко ТЕМУ наради, визначите, яка МЕТА повинна бути досягнута (виробляє виробничого плану, визначення числа нових постачальників, запуск нової лінії продукції і ін.).

Кожен учасник повинен знати наперед повний склад присутніх, порядок денний, тему і мету наради.

Ви повинні поклопотатися про запрошення співробітників, відповідальних за питання, що обговорюються на нараді. Запрошення повинні бути розіслані не пізніше, ніж за тиждень, щоб уникнути збігів за часом з іншими засіданнями. Вкажіть в запрошенні, що учасник винен обов'язково негайно інформувати Вас, якщо він з якихось причин не зможе бути присутнім на засіданні. У ряді випадків зустріч доводиться переносити.

Кожен співробітник повинен бути готовий до особистої участі в засіданні. Для цього кожен повинен мати в своєму розпорядженні свій набір фактів, дат, необхідних цифр, що відносяться до його ділянки роботи і впорядкованому у відповідність з повісткою дня.

Перевірте і погоджуйте важ фактичний матеріал – терміни, цифри, об'єми виробництва,