признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;

застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;

застосувати гнучкий графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома;

поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють;

надавання кредиту співпрацівникам на придбання квартири, автомобіля та інше.

На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість примати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та інше.

На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не можна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Практично кожен має власну думку щодо того як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому не можна приймати рішення, яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.Більшість людей прагне в процесі роботи отримувати нові знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.

Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх – це реалізовані цілі, для досягнення яких співпрацівник застосував максимум зусиль. Успіх без визнання призводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, проштовхувати їх по службі.

Впровадження даної рекомендації, спрямованої на поліпшення процесу обліку персоналу, дозволяє більш обґрунтовано здійснювати оцінку трудового внеску кожного робітника й ухвалення рішення про розмір суми оплати праці.

Впровадження коефіцієнта, що знижує трудовий внесок кожного робітника за визначений період, є наслідком попередньої рекомендації і направлено на посилення трудової дисципліни в колективі, приклади яких наведено у табл. 3 При впровадженні даного коефіцієнта можна використовувати один із варіантів й0ого дії, кожний із який мають свої переваги і недоліки.

Так, наприклад, використання прямого механізму дії знищуючого показника трудового внеску при розрахунку зарплатні призвело б до зниження суми, що виплатили б робітнику. Застосування цього варіанта дії коефіцієнта дозволить підвищити зацікавленість робітників у своїх результатах і також буде «підганяти» недисциплінованих співробітників. При використанні зворотного механізму до зарплатні робітників, що не порушували трудової дисципліни, добавляється визначена сума, рівна добутку основної зарплатні на коефіцієнт. Це дозволить поліпшити психологічний настрій робітників, тому що вони мають можливість збільшувати свою зарплатню (хоч і не на велику суму).

Впровадження понижуючого показника можна здійснювати поетапно, так, наприклад, на сьогодні на підприємстві необхідно добитися підвищення трудової дисципліни, для цього рекомендується застосовувати прямий механізм впливу показника. В майбутньому керівництво може трансформувати вплив цього показника і використовувати його як додаткове джерело стимулювання праці робітників.

Ефективність від впровадження запропонованих рекомендацій полягає в посиленні трудової дисципліни і збільшенні активності персоналу. За умови зниження числа неповажних пропусків робочого часу робітниками підприємства.

Висновок

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Щоб недозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для еффективного управління таким ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуя або де-мотивуя їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в те, з чого випускається продукція. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

Менеджери підприємства ТзОВ „Надія” повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Дуже важливу роль тут відіграє те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених у проект службовців. Їм необхідно запровадити:

Підвищення розмаїтості умінь і навичок працівників;

Підвищення цілісності роботи;

Підвищення важливості роботи.

Збільшення автономії.

Посилення зворотного зв'язку.

У випадку застосування економічної мотивації, необхідність полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод.

У приведеному нижче переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:

Торгова група:

Індивідуальні комісійні з об’ємом продажів;

Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток;

Групові комісійні зі збільшення об’ємів продажів за минулий рік;

Групова система пайової участі в прибутку;

Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою;

Виробничі робітники:

Групова відрядна система оплати праці;

Премії за дострокове завершення роботи;

Премії за понаднормову роботу;

Загальна схема пайової участі в прибутку;

Секретар:

Винагорода за понаднормову роботу;

Загальна схема пайової участі в прибутку;

Підвищення до керуючим офісом;

Керуючим виробництвом:

Винагорода за понаднормову роботу;

Частина групової виробничої премії;

Загальна схема пайової