1.3.1. Прийоми, орієнтовані на робітників

Іноді мотивація стає проблемою тільки стосовно конкретних робітників. Якщо справи в організації йдуть добре і більшість її службовців працюють з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати індивідуальний підхід до "невмотивованих" робітників. Деяким людям, обтяженим фізичними недугами або емоційними проблемами, може знадобитися фахова допомога. Але для здорової людини існує широкий набір різноманітних прийомів мотивації, що дозволяють йому реалізувати свій виробничий потенціал. Це - постановка цілей, модифікація поведінки і перепідготовка.

Постановка цілей

Деяких робітників можна успішно стимулювати з допомогою чітких і досяжних цілей. Так, менеджери мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме вірно і для

окремих працівників. У компанії "Нукор", наприклад, практикується така постановка цілей: робочим, що перевищили норму видобутку сталі, виплачуються премії. Проте цілі індивідуумів відрізняються від цілей організації, оскільки:*

їх менше;*

вони більш вузькі;*

вони розраховані на більш короткі проміжки часу;*

вони припускають меншу непевність і ризик.

Секрет використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам "дозволяють" брати участь у визначенні їхніх власних задач. Якщо цілі нав'язуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме "включення в гру" людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і робітники будуть почувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже важливо, щоб у цю систему був "умонтований" зворотній зв'язок: тоді люди будуть знати, чи досягають вони в дійсності своїх цілей.

Модифікація поведінки

Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Дослідження показали, що похвала і визнання набагато більш важливі для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани).

Похвала, як самий простий засіб модифікації поведінки, з успіхом використовується в багатьох фірмах. Коли компанія "Емері Ейр Фрейт" проголосила своєю ціллю виконання вимог клієнтів за 90 хвилин, усіх службовців, що мають справу з покупцями, попросили записувати на довгому листі паперу, скільки часу насправді віднімає кожне замовлення. Якщо записи показували, що робітник покращує свої показники, керівник хвалив його (або її). Ті, хто не міг цього зробити, одержували схвальні відзиви за чесність і акуратність при веденні своїх записів, а потім їм нагадували про "90-хвилинну ціль". Через декілька днів після "запуску" такого зворотного

зв'язку обслуговуючий персонал фірми досягав 90-хвилинної "оцінки" у 90% випадків.

Подібні ефективні програми заохочень впроваджені в компанії "Форд" і багатьох інших.

Майкл Лебеф, фахівець з управління, викладач університету в Новому Орлеані, дає менеджерам, що хочуть використовувати так званий "самий головний у світі принцип управління" (заохочення), наступні рекомендації:

Заохочуйте продумані, а не необачні рішення

Заохочуйте вміння брати на себе ризик, а не уникати його

Заохочуйте творчий підхід, а не бездумне підпорядкування

Заохочуйте рішучі дії, а не бездіяльне спостереження

Заохочуйте тямущу, а не напружену роботу

Заохочуйте спрощення, а не зайве ускладнення

Заохочуйте спокійних, що продуктивно працюють співробітників, а не "авральщиків" (людей, що самі створюють кризові ситуації)

Заохочуйте якісне, а не швидке виконання роботи

Заохочуйте лояльність стосовно компанії.

Багато компаній використовують різноманітні форми заохочень, щоб відзначити гарних робітників. Це подарунки, грамоти або медалі, обіди, поїздки й інші види визнання. Наприклад, компанія "Омні Хотелз" відразу ж оголошує подяку працівникам, що роблять відвідувачам готелю послуги, які виходять за рамки їхніх службових обов'язків. Після декількох подяк службовці одержують медалі, грошові премії і запрошення на урочисті прийоми на честь "чемпіонів обслуговування "Омні"'.

У сьогоднішній швидко мінливій економіці робітникам деяких галузей загрожує втрата основного джерела "безпеки" - роботи, що дозволяє їм годувати сімю.

Люди, що бояться втратити роботу, бувають дуже слабко зацікавлені а тому, щоб виконувати її навіть на своєму звичайному рівні. Вони також можуть частіше зіштовхуватися з різноманітними сімейними проблемами, страждати алкоголізмом, психічними розладами і відчувати інші особисті складнощі, що, безумовно, впливають на їхню роботу.

Для рішення проблем, пов'язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних способів. Один із них - надання службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок компанії. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування - стати продавцями. Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними – своїй компанії або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.

1.3.2. Прийоми, орієнтовані на роботу

Якщо велика кількість службовців в одному відділі або на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, пов'язані з мотивацією,