Після їх фактичного здійснення проводиться обговорення та оцінка результатів управління. Отримані висновки використовуються для коригування цілей та основних напрямків на наступному циклі бюджетування.
Рис. 12.2. Схема процесу бюджетування
Отже, в процесі бюджетування:
менеджери вищого рівня формують політику, вивчають ініціативи, делегують повноваження, дають оцінку;
менеджери нижчого рівня наповнюють плани конкретним змістом, виконують завдання, звітують про досягнуте.
Завдяки зворотному зв'язку (перехід до іншого циклу бюджетування) система пристосовується до нових умов шляхом коригування цілей, настанов, основних напрямків діяльності.
Функціональні служби (фінансовий відділ, бухгалтерія тощо) у формуванні бюджетів виконують допоміжні функції - надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте вони не повинні визначати зміст бюджету та бюджетних пропозицій.
Переваги бюджетного контролю:
простота здійснення;
можливість формалізації;
широке залучення менеджерів до процесу контролю.
Недоліки бюджетного контролю:
орієнтація переважно не на результати, а на витрати;
можливість перевитрачання коштів запланованого бюджету.
Аудит – незалежна формальна верифікація (засвідчення) фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Розрізняють зовнішній і внутрішній аудит.
Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською організацією і спрямований на перевірку фінансової звітності.
Внутрішній аудит окрім фінансової перевірки додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує рекомендації щодо її удосконалення.
Обов’язкові напрямки аудиторської перевірки:
грошові кошти (залишки на рахунках, аналіз процедур управління грошовими потоками);
надходження (перевірка гарантій сплати боргів споживачами, перевірка балансу);
запаси (перевірка матеріальних запасів на складах, порівняння оцінок з показниками балансу, оцінка фізичного зносу);
основні фонди (огляд, оцінка зносу, визначення адекватності страхування);
кредити (аналіз кредитних угод, узагальнення зобов’язань);
доходи і витрати (оцінка їх розподілу за термінами, доречності, сум).
2. Операційний контроль
На практиці широко використовують такі інструменти операційного контролю:
графіки Г. Гантта;
сітьові графіки;
метод оцінки та перегляду планів (PERT);
метод критичного шляху (CPM);
методи управління запасами;
методи контролю якості.
Графік Гантта – інструмент розробки графіків виробничих процесів і контролю за їх виконанням, що дає можливість швидко оцінити стан виробничого процесу (які процеси завершені, а які - ні). Графік Гантта із виготовлення партії письмових столів, наведений на рис. 12.3, показує кількість часу, який необхідний на виконання кожного елементу робіт у процесі виготовлення.
№ підрозділу | Операція | Тиждень
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8
1 | 1. Виготовлення верхніх кришок
2. Виготовлення ніжок
2 | 3. Свердління
3 | 4. Складання
5. Фарбування
4 | 6. Упаковка та доставка замовнику
Рис. 12.3. Графік Гантта щодо виконання робіт
з виготовлення письмових столів
Мережеві графіки. Мережеве планування та управління (МПУ) –специфічний метод планування та управління проектами шляхом застосування мережевих графіків.
Система МПУ дозволяє:
формувати календарний план виконання комплексу робіт;
мобілізувати часові, трудові, матеріальні та грошові ресурси;
управляти комплексом робіт за принципом "провідної ланки" із прогнозуванням та попередженням можливих зривів у ході робіт;
підвищити ефективність управління шляхом чіткого поділу відповідальності між керівниками різних рівнів та виконавцями.
Метод оцінки та перегляду планів (PERT) – це метод складання виробничого графіку, при якому виробничий процес розбивається на окремі операції з наступним аналізом їх послідовності і ролі кожної в загальному процесі. Операції можуть здійснюватись як одночасно, так і послідовно. Далі визначається час, необхідний для виконання кожної операції. На основі цього складається таблиця наступного вигляду:
Операція | Час (год., хв.) | Попередня операція
А
Б
В
Г
. . . |
А
А Б
. . .
Найдовший шлях називають критичним шляхом, оскільки саме він визначає тривалість усього виробничого процесу. Знання критичного шляху необхідно для того, аби сконцентрувати зусилля на його удосконаленні, оскільки він показує найбільш важливі етапи процесу.
Метод критичного шляху (СРМ) на основі виробничого графіку дозволяє встановити критичну послідовність операцій, що обмежують швидкість здійснення будь-якого процесу. Як правило, це найбільш тривалий етап в процесі. Удосконалення критичного шляху дозволяє скоротити процес в цілому.
Згідно зображеного на рис. 12.4 виробничого графіка, критичний шлях складає 15 тижнів (1+4+2+6+1+1).
2 6
4 1
1 2 4 4 1
3 1
1 4
Рис. 12.4. Визначення критичного шляху
Таким чином, і в методі PERT, і в методі критичного шляху проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт. Основна розбіжність двох методів полягає в різному підході до оцінки тривалості операцій. Метод критичного шляху виходить з того, що тривалість операцій можна оцінити з достатньо високою мірою точності та визначеності, тоді як метод ПЕРТ базується на використанні імовірнісного підходу до визначення тривалості операцій і аналізує вплив невизначеності на тривалість робіт за проектом у цілому.
Техніка управління запасами. Основними системами управління запасами з незалежним попитом є система «з фіксованим часом» (періодичністю замовлення) та система «з фіксованою кількістю» (розміром замовлення). Графічна інтерпретація функціонування цих систем представлена на рис. 12.5.
Рис. 12.5. Графічна інтерпретація функціонування систем управління
запасами з незалежним попитом
У системі «з фіксованою кількістю» постійно контролюють рівень запасів. Коли кількість знижується до певного рівня (точки замовлення), видається чергове замовлення на поповнення запасів при чому замовляється завжди одна й та сама кількість. Фіксованими величинами в цій системі є рівень, за якого повторюється замовлення тобто – точка замовлення та обсяг замовлення.
У системі «з фіксованим часом» замовлення на поповнення запасів розміщуються з заданою періодичністю, наприклад, раз на два тижні. Обсяг, що замовляється, щоразу інший і залежить від залишку, який лишається на складі. Фіксованими величинами у цій системі є інтервал замовлення та максимальний рівень запасу на складі.
Інструментами контролю якості є статистичні методи контролю.
Цілі статистичного контролю якості:
встановлення відповідності продукції та процесів вимогам нормативно-технічної документації, зразкам-еталонам тощо;
отримання інформації про хід виробничого процесу та рівень його стабільності;
захист підприємства від постачання недоброякісних сировини та матеріалів;
виявлення дефектної продукції на якомога ранніх
