Найбільш яскраве поняття диференціації можна розкрити на процесі підбора персоналу в компанію.

Для того щоб допускати якнайменше промахів у підборі кадрів і безпомилково відокремлювати своїх від чужих, необхідно мати чітке представлення про те, що ж таке людина ВАШОЇ культури. У зв'язку з цим потрібно вміти діагностувати власну організаційну культуру, відповівши на питання: яких людей залучає ваша організація, як вони поводяться, як спілкуються між собою, на які цінності переважно орієнтуються, який стиль ділового іміджу застосовується, які правила є основою їхніх професійних відносин, де границі дозволеного в професійному ризику, який стиль керівництва, лідерства використовується і т.д.? Коли керівнику удасться відповісти на ці питання, визначитися з принципами і цінностями, якими керуєтеся в роботі він і його співробітники, тоді не складе праці "відокремити зерна від плевел". Багаторазова практика звичайно підтверджує правило того, що в кінцевому рахунку вигідно вкладати у свою людину, ніж довго намагатися перевиховати фахівця придатної професійної кваліфікації.

Після ухвалення рішення про прийом людини на роботу встає питання про визначення його "унікального" місця в колективі, тобто створення такої ситуації організації роботи даного співробітника, при якій його якості розкриваються з максимальною користю для організації. Професійне використання потенціалу організаційної культури на підприємстві чи фірмі видно вже тоді, коли менеджер по кадрам приділяє досить багато часу розповіді про те, що прийнято в компанії, а що ні. Це може істотно полегшити життя людині, дати йому відчути переваги того, що значить бути "гравцем цієї команди". У продовження надання допомоги новим співробітникам у деяких "просунутих" з погляду розвитку корпоративної культури компаніях їх звичайно прикріплюють до кого-небудь з досвідченого персоналу, який стає на перші два тижні як би "старшим братом" новачка. Перший день роботи в компанії починається з традиційного знайомства, коли "старший брат" чи "сестра" знайомлять нового співробітника з усіма працівниками компанії, з формальними і неформальними правилами життя в компанії. Саме на цьому етапі починається цілеспрямоване формування установок людини, його занурення в культуру професійної діяльності в даній організації.

Крім цього, по закінченні першого робочого тижня новий співробітник повинний написати коротке есе на тему "Мої враження від першого робочого тижня в компанії". Багато компаній відзначили для себе безсумнівну важливість подібних завдань, оскільки ці есе дозволяють глянути на себе очима людини з боку, що найчастіше допомагає коректувати професійну позицію чи хоча б постійно тримати колектив у "спортивній формі". Крім того, виконання таких завдань, у свою чергу, надають додаткову інформацію про новачка, що дозволяє полегшити процес диференціації його професійної ролі в загальній команді.

3. Адаптація як налагоджена функція корпоративної культури забезпечує два найважливіших параметри виживання організації на ринку. Це, по-перше, стабільність виживання організації в умовах, що змінюються, (наявність "внутрішнього запасу плавучості"), а по-друге, гнучкість, здатність до оперативного реагування на зміни. Заставою стабільності діяльності організації є чітко налагоджена система внутрікорпоративних процесів, у першу чергу інформаційних і комунікаційних. (6; 233-235)

Досвід роботи перспективних компаній показує, що технологізація інформаційно-комунікативних технологій виконує свою позитивну роль також тільки в тому випадку, коли стає елементом корпоративної культури. Так, приміром, в одній з організацій використання електронних засобів зв'язку допомагає ефективно упорядковувати ці процеси. Внутрішня електронна пошта вже давно стала одним з невід'ємних компонентів корпоративної культури підприємства. Співробітники привчилися формулювати свої думки в письмовому виді, що організує мислення і сприяє раціоналізації процесів комунікації (у письмовому виді необхідно говорити коротко і власне кажучи, необхідно нести відповідальність за інформацію, що повідомляється, оскільки її досить просто перевірити ще раз; відбувається різка економія часу, затрачуваного на ділове спілкування; існуючі інформаційні потоки досить легко аналізувати, роблячи висновки про ефективність їхньої організації). Більш того, це дає додаткові можливості: кожен співробітник може зв'язатися по електронній пошті з керівництвом будь-якого рангу і поділитися своїми проблемами. Якщо новий керівник також планує упорядкувати комунікації у своїй організації за рахунок електронних засобів, потрібно взяти на озброєння один із принципів, помічених вище. Він стосується обмеження, зв'язаного з процесом прийняття рішень. Якщо в співробітника є питання чи виникла яка-небудь проблема, у цьому випадку він повинний обов'язково представити три можливих варіанти рішення цієї проблеми. Нормальний фахівець практично завжди знає, як можна вирішити проблему, але він не завжди готовий використовувати самостійний стиль мислення і приймати на себе відповідальність. (18; 121)

Як приклад концентрації вищевикладених підходів можна привести конкретні корпоративні принципи, що викладені в правилах корпоративного життя однієї досить відомої організації, і які допомагають їй досить тривалий час забезпечувати свою успішність на ринку.

1. Постійний розвиток і удосконалювання.

Реалізація цього принципу полягає в адекватній оцінці себе, визначенні своїх сильних і слабких сторін, бажанні удосконалювати як індивідуальні знання і навички, так і колективні. У компанії багато уваги приділяється навчанню персоналу. Але крім того, що в даній організації співробітників досить часто відправляють на семінари, здійснюючи зовнішнє навчання, проводяться ще і внутрішні навчальні програми. Дані програми споконвічно будуються на основі принципів самовизначення у власному розвитку. Ідея сама по собі не нова. Суть її полягає в тім, що співробітники даної організації самі розробляють і щотижня проводять навчальні семінари. Причому кожен такий семінар повинний вести за собою яку-небудь позитивну зміну в режимі загальної діяльності. І варто бачити,