2. Оптимізм. Прагнення дарувати людям радість.

Люди в компанії почувають себе настільки сильними, що можуть віддавати своє тепло, своє позитивне відчуття життя іншим. Вони переконані, що несуть у собі могутній позитивний заряд. Цей принцип відбивається на відносинах співробітників як між собою, так і з клієнтами, постачальниками і навіть конкурентами. Основне гасло дня при такому настрої свідомості - "Слухайте!". Слухайте клієнтів, дилерів, робітників і інженерів. Їхні ідеї допомагають перемогти. Усі проблеми клієнтів зважуються негайно. Клієнт стає королем!

Вважається, що в українському національному характері завжди присутній деякий смуток і безвихідність, що лягає відбитком перманентної туги на обличчя наших співгромадян "і докір, що виражає, спокійно безнадійний погляд". Але якість роботи можна змінити тільки тоді, коли в цілому починаєш відноситися до неї з позитивним настроєм. І цю якість не можна сформувати в наказовому порядку. Керують механізмами, людей треба надихати!

3. Ми несемо відповідальність за те, що говоримо і робимо.

Якщо говорити про співробітників, то стосовно них даний принцип виявляється в "прозорості управління". Керівники є для співробітників еталоном відносини до роботи. Вони несуть відповідальність за свої слова і вчинки, визначають власним прикладом рівень відносини до роботи. Найбільш переконливим завжди був і залишиться принцип "роби як я", а не "роби як я говорю". Лідери знаходяться на передньому фланзі, поділяючи з "солдатами" тріумфи і поразки, оперативно вирішуючи проблеми. Вони учаться на власному досвіді і надихають своїм прикладом. При цьому лідери винагороджують будь-яку першокласну роботу відразу, поки переможці утирають піт. Святкуйте тріумфи. Учитеся на поразках. Знову виходите на ринг і перемагайте.

4. Взаємна підтримка.

Керуючись даним принципом, люди завжди можуть сказати про себе, про свою професійну групу: "Ми працюємо командою. Ми одна родина. Ми поважаємо і підтримуємо один одного. У нашій компанії високо цінується уміння працювати в команді. Ми розрізняємо так називаний "колективізм" і навички командної взаємодії. Основний критерій розходження цих двох понять - це критерій професіоналізму".

5. Професіоналізм.

Немає необхідності розписувати всі параметри гарної, якісної роботи. Досить, щоб співробітники по-справжньому відчули правило дійсної професійної команди : "Те, що ми робимо, ми прагнемо робити максимально добре. Ми високо цінуємо компетентність. Кожний робить те, що він уміє краще інших, поділяючись своїм досвідом і знахідками". (10; 23-25) 

Ґрунтуватися на наявній організаційній культурі можна, якщо не залишати без уваги наступні правила поведінки:

~ організаційна культура інерціонна, тому організаційні зміни, імовірно, розтягнуться в часі;

~ необхідно досконально розібратися в старій оргкультурі, тому що важливо знати вихідні позиції змін;

~ надзвичайно важлива особистісна залученість і підтримка співробітників і груп, що мають ідеї щодо того, що варто змінити, і бажаючих взяти участь у змінах;

~ важливо вибрати в організації найбільше ефективно працюючу субкультуру і використовувати її як вихідну позицію для введення інновацій;

~ не варто "атакувати" стару культуру, набагато перспективніше разом зі співробітниками організувати пошук шляхів її використання в проекті нової організаційної структури.

~ Дуже ефективні сфальцьовані і точні інноваційні впливи, тому що успішно проведені дії завжди красномовніше будь-яких проектів. (10; 25-26)

2.2.3. Формування корпоративної культури

На питання, яка у вашій організації корпоративна культура, багато хто охарактеризують атмосферу в компанії, відзначать, як складаються відносини з керівництвом, чи штрафують за запізнення і чи вимагають дотримувати строгого стилю в одязі. Навряд чи тут пролунають судження про структуру фірми, скоріше, можна буде почути визначення команди, такі як "дружня", "працездатна", "тверда". Дійсно, взаємини між співробітниками - найважливіший аспект корпоративної культури. Але це далеко не все.

Корпоративна культура - це середовище, соціальний клей, що існує усередині організації і пронизує усі відносини між співробітниками. Вона може бути декларована чи ні, але вона існує. На корпоративну культуру впливають багато факторів: історичні аспекти розвитку конкретної організації, традиції, люди, що у ній працюють.

А формувати її треба, тому що якщо цього не робити, процес стає стихійним і, як наслідок, некерованим. Якщо він некерований, то неможливо цей могутній інструмент використовувати з метою фірми. А це дійсно не що інше, як реальний інструмент конкурентної боротьби, питання можливості заробляти більше грошей - те, заради чого існує будь-яка компанія. Відповідно, для того, щоб досягти мети бізнесу, і повинна бути визначена корпоративна культура. Наявність тієї чи іншої корпоративної культури - одне з основних конкурентних переваг будь-якої компанії.

Термін "корпоративна культура" узвичаївся на Україні поки тільки на найбільш просунутих українських підприємствах, наприклад, у банківському секторі.

Система навчання співробітників - складова корпоративної культури.

У компаніях, що мають дійсно дуже розвинуту організаційну структуру з національними філіями, обов'язково є своя система навчання, спрямована на те, щоб інкорпорувати людей у корпоративну культуру. Навіть коли в "Coca-Сola" беруть кандидата на посаду ритейлера (від англ. retail - роздрібний продаж, торговий представник, що працює з кінцевою ланкою продажу - роздрібом), для того, щоб він працював по тим правилам, що компанія вважає ефективними, цю людину треба додатково підготувати.(24; 26-27)

За допомогою тренінгів можна вирішити дуже багато задач. Але не можна підтримувати досягнуте тільки за допомогою тренінгів. Повинний бути ще і coaching (наставництво). Без системи коучінгу в рамках організації все знову буде дегрувати. Узагалі, будь-які навички, навіть дуже вузькі, треба вміти