І наставництво, і навчання можуть бути як зовнішніми, так і внутрішніми. Якщо в компанії побудована система навчання, є внутрішні тренери, менеджери володіють коучінгом, компанія основний обсяг роботи з інкорпорування співробітників (тобто по введенню їх у систему цінностей організації) здійснює сама, і ряд великих західних компаній так і робить. Але, по-перше, тримати внутрішній штат, що займається навчанням - це досить дорого, звичайно, якщо це висококваліфіковані фахівці. По-друге, їм приходиться вирішувати задачі не тільки з рядовим персоналом, але і зі співробітниками середнього і навіть вищого рівня. Тут виникає проблема: внутрішні тренери знаходяться в підлеглому положенні і, як наслідок, не володіють повноваженнями для того, щоб під час тренінгу, грубо говорячи, взяти і просто стукнути по столу. Тому все навчання в багатьох українських компаніях часто обмежується нижчою ланкою. Нарешті, для проведення багатьох тренінгів ефективніше запросити зовнішніх консультантів, тому що потрібен погляд з боку.(24; 27)

На жаль, багато компаній роблять упор на тактичне питання - вони не вважають, що навчання повинне бути стратегічним моментом.

Носіями нової ідеології по корпоративній культурі повинні бути менеджмент і власник, якщо він і бере участь у керуванні компанією, а реалізовувати цей процес, вирішувати технічні питання повинні фахівці з персоналу, за підтримкою вищого керівництва компанії і власника. Вони повинні зрозуміти, чого хочуть власники, можливо, чимось допомогти їм усвідомити свою систему цінностей і приблизно спрогнозувати, як вона буде реалізовуватися у всій компанії, і починати конкретні кроки по побудові.

Менеджер по персоналу - це одна з ключових позицій у компанії. Він повинний мати вплив на раду директорів, йому повинні бути делеговані функції стратегічного розвитку. У тих компаніях, де просунуті HR-менеджери, що мають багато повноважень, проблем, як правило, найменше. Часто, особливо в дрібних і середніх компаніях, замовленням тренінгів займається навіть не HR-директорат, а асистент, учорашній студент, що не здатний вирішувати такі питання.(24; 28-29)

Місія організації має принципове відношення до корпоративної культури. Але ціль внутрішня і зовнішня відрізняються по суті. Є таке поняття, як "бачення", що визначає внутрішню мету компанії. Ряд авторів вважає, що "місія" і "бачення" - це елементи стратегічного брендінгу компанії. Будь-яка компанія повинна створювати корпоративний бренд, тому що це єдиний спосіб з тих, що зараз відомі з погляду маркетингу чи менеджменту, донести свої цінності споживачам. Крім того, це і спроба індивідуалізуватися, захистити себе. У принципі, місія повинна бути не тільки в компанії, але й у структурного підрозділу усередині компанії. У сучасній бізнес-мові є навіть поняття особистої місії.

Вплив корпоративної культури на досягнення цілей компанії:

Особливо це чітко видно в західних компаній. Один із класичних прикладів формування вдалої корпоративної культури - компанія Microsoft. Ідеологія її засновника, Білла Гейтса, чітко пронизує всю компанію аж до того, що в них у всіх офісах висить гасло "Думай". Це гасло відбиває дух компанії і політику підбора людей. Microsoft цікавлять співробітники, націлені на інтелектуальні способи рішення проблем.

Етичні норми як елемент корпоративної культури - це не тільки внутрішній фактор, але і стратегія, що вибирає компанія. У ряді великих західних фармацевтичних компаній навіть у голову нікому не може прийти ідея стимулювати продажі, залучаючи лікарів по виписці рецептів, що досить часто зустрічається на українському ринку. На Заході це виходить за межі етичних норм їхньої корпоративної культури аж до того, що якщо хтось пропонує такий метод, за це його можуть звільнити.

У принципі, корпоративна культура - це система цінностей компанії. Вона створює всеосяжний контекст для усього, що ми робимо чи про що думаємо, виконуючи роботу в нашій організації. Корпоративна культура настільки важлива, що може з'явитися або живильним для середовищем здійснення самих зухвалих планів, або "болотом", у якому загрузне сама гарна ідея.(24; 30-31)

2.2.4. Управління корпоративною культурою

Процес управління корпоративною культурою поділяється на два ключових моменти:

Представлення і згода - керівництво повинне чітко сформулювати своє уявлення про те, якою б воно хотіло бачити культуру організації. Потім воно повинно продемонструвати свою готовність працювати відповідно до обговореного уявлення.

Спілкування - співробітникам необхідно осмислити й обговорити логічне обґрунтування змін культури.

Один з яскравих прикладів зміни культури - досвід компанії British Airways. За словами Ніколаса Георгіадіса, який був керуючим людськими ресурсами British Airways, культура компанії містила в собі багато бюрократичних елементів. Керування British Airways вирішило, що головна сфера змін культури - це обслуговування пасажирів і що ключ до успіху в цій справі - дати відчути працівникам впевненість у собі і своїй компанії. Турбота про пасажирів зажадала формування в працівників British Airways нових навичок, що колись не розвивалися. ()

Програму зміни культури розділили на три частини:

1. Дводенний інтенсивний семінар, призначений для персоналу, що здійснює контакт із пасажирами. Ціль семінару - настроїти людей на те, щоб вони думали про важливість обслуговування пасажирів. На семінарі розглядалися такі проблеми, як: наскільки важлива взаємодопомога співробітників для гарного обслуговування пасажирів, у чиїм веденні знаходяться проблеми пасажирів, наскільки важлива мова жестів і міміки при міжособистісних контактах і т.д. Цю програму вивчили всі 40000 службовців. 2. Один день - одноденний захід, присвячений тому, щоб допомогти всьому персоналу усвідомити свою залежність у роботі один від одного. Цей захід відвідало приблизно 30000 чоловік

3.