Вдосконалення органзаційної структури. Розрахунок економічного ефекту від запропонованих структурних дій

3.1 Діагностика організаційної структури регіонального відділення ЗАТ Страхової компанії “ЕТАЛОН-Поліс” в м. Івано-Франківськ

При дослідженні будь-якого явища, крім якісної його оцінки, необхідно мати ще й кількісний його опис, застосовуючи певний математичний апарат.

Н.І. Кабушкін у підручнику «Основи менеджменту» при оцінці рівня організаційної структури будь-якого підприємства пропонує ряд показників для діагностики та оцінки структури управління (розділ 1.6).

Розрахуємо деякі з них щоб зробити діагностику організаційної структури регіонального відділення ЗАТ Страхової компанії “ЕТАЛОН-Поліс” в Івано-Франківську.

Рисунок 3.1 - Організаційна структура регіонального відділення ЗАТ Страхової компанії “ЕТАЛОН-Поліс” в м. Івано-Франківську

1. Коефіцієнт ланковості (ланкою вважають відділи, бюро, структурні підрозділи, а також окремі спеціалісти, які виконують відповідні функції управління, або їх частини; до ланок також відносять менеджерів, які здійснюють регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів): |

3.1

- коефіцієнт ланковості;

- фактична кількість ланок на даному підприємстві, 6;

- оптична кількість ланок на підприємстві, 24.

Аналізуючи кількісні дані коефіцієнта ланковості, можна зробити такі висновки:

Оскільки коефіцієнт ланковості < 1, то це свідчить про те, що згідно теоретичних розрахунків, на даному підприємстві ланки виконують цілу низку певних функцій, що може негативно впливати на діяльність організації в цілому. Виходячи з цього, необхідно збільшити кількість ланок через поділ великих підрозділів на більш дрібні.

2. Коефіцієнт централізації управління: |

3.2

- коефіцієнт централізація управлінь

- кількість працівників топ-менеджменту (вищий рівень управління), 2;

- кількість працівників мідл-менеджменту (середній рівень управління), 1;

З теоретичних відомостей відомо що, чим менший коефіцієнт від 1, тим більший ступінь децентралізації на підприємстві. Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Оскільки, розрахований коефіцієнт централізації наближується до 1, отже ступінь централізації регіонального відділення ЗАТ Страхової компанії “ЕТАЛОН-Поліс” в м. Івано-Франківську доволі високий. Адже вище керівництво в стані забезпечити контроль за всіма працівниками і за виконанням ними їхніх обов’язків.

3. Коефіцієнт територіальної концентрації.

Даний коефіцієнт можна розрахувати для Івано-Франківська та для області. |

3.3

- коефіцієнт територіальної концентрації;

- кількість підприємств даного типу, які діють в одному регіоні;

- площа даного регіону.

Число страхових компаній береться те саме оскільки, по регіонах області в даний час ще не має інших компаній, а ті які є, то це представництва обласних і так чи інакше усі полюси надходять в Івано-Франківськ і реєструються тут.

Даний показник показує, що в міській території концентрація страхових компаній дуже висока, це пояснюється стрімким економічним розвитком даного регіону. Що стосується області, то коефіцієнт територіальної концентрації значно менший і становить 0,003. Це пояснюється гірським характером території і розсіюванням проживання населення та ведення фінансово-господарської діяльності.

Спостерігається збільшення коефіцієнт територіальної концентрації за рахунок утворення нових фінансових установ.

4. Коефіцієнт керованості: |

3.4

- коефіцієнт керованості;

- середня норма керованості для управлінців відповідного рівня (для керівників вищої ланки – 6-8 чоловік, в окремих випадках 10-12, для керівників нижчої ланки – 20-25чол.);

- фактичний рівень керованості на підприємстві, 5;

Коефіцієнт керованості свідчить про ефективність використання управлінського персоналу. Оскільки >1, то це свідчить про надто розгалужений управлінський апарат, оскільки кожен управлінець у своєму підпорядкуванні має невелику кількість підлеглих.

5. Коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління:

|

3.5

- коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління;

- чисельність апарату управління, 3;

- чисельність промислово-виробничого персоналу, 18 агентів;

Цей показник характеризує питому вагу управлінського персоналу. Отже, на одного агента припадає коло 17% уваги керівництва.

6. Коефіцієнт дублювання функцій:

|

3.6

- коефіцієнт дублювання функцій;

- кількість функцій, закріплених за декількома підрозділами;

- загальна кількість функцій.

Коефіцієнт відображає рівень дублювання в апараті управління підприємством. Чим ближче цей коефіцієнт до 1, тим не безпечніша ситуація в апараті управління, оскільки декілька підрозділів виконують одну і ту саму функцію, неефективно витрачаючи ресурси. В регіонального відділення ЗАТ страхової компанії “ЕТАЛОН-Поліс” в м.Івано-Франківську не спостерігається тенденції до дублювання функцій, оскільки робота колективу є врегульована і козний підрозділ, кожний працівник має конкретну роботу, яку він повинен виконувати.

7. Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:

|

3.7

- коефіцієнт ефективності організаційної структури управління;

- кінцевий результат, отриманий від функціонування організаційної структури управління, 3643200 грн. страхових премій за 2006 рік.

- витрати на управління (витрати на страхові відшкодування – 836400 грн., витрати на оплату загробної плати – 302400 грн., оплата за оренду приміщення – 24000 грн., оплата комунальних послуг – 840 грн., оплата послуг зв’язку – 7200 грн., придбання канцелярських і господарських товарів – 600 грн., витрати на рекламу – 8400 грн. ).

Витрати на фінансово-господарську діяльність та утримання адміністративного аппарату в 3 рази менші за отримані страхові внески за 2006 рік, це свідчить про можливість акумулювання і створення страхових резервів компанії.

3.2 Пропозиції щодо покращення організаційної структури регіонального відділення ЗАТ Страхової компанії “ЕТАЛОН-Поліс” в м. Івано-Франківську

3.2.1 Напрямки вдосконалення організаційної структури регіонального відділення ЗАТ Страхової компанії “ЕТАЛОН-Поліс” в м. Івано-Франківську

Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики формування усього комплексу організаційних структур – також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпусу. Як правило, в таких організаціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.

Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

- організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

- структура організації визначає права і обов’язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;

- від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми,