пропозиція товарів за зниженими цінами; реклама; надання споживачам додаткових послуг; післяпродажне обслуговування: велика кількість конкурентів або приблизна рівність їх сил; повільне зростання галузі; високий рівень постійних витрат; відсутність диференціації; високі вхідні бар'єри. З боку груп споживачів це: перевищення обсягу купівлі продукції галузі обсягів продажу постачальників; ситуація, коли витрати чи закупівлі групи споживачів в значній їх частині приходиться на продукцію галузі; стандартизація або недиференційованість продукції, яку купує група споживачів; нечутливість до витрат конверсії; низькі прибутки; незалежність (в істотній мірі) якості власної продукції чи послуг споживача від продукції галузі; добра поінформованість споживача щодо попиту, цін тощо. З боку постачальників, які можуть впливати на конкуренцію в галузі, підвищуючи ціну або знижуючи якість своїх товарів чи послуг, це: домінування кількох компаній, вищий рівень концентрації в такій групі ніж в галузі, де вони продають свою продукцію; відсутність конкуренції з виробниками замінників продукції, яку група постачальників продає в галузі; не пріоритетність галузі для постачальника (галузь не є одним з важливих замовників постачальників); вирішальне значення продукції постачальників для галузі; диференційованість продукції постачальників; реальність загрози проникнення покупців в галузь постачальників за допомогою вертикальної інтеграції. З боку товарів-замінників вплив на конкуренцію в галузі обумовлений тим, що поява таких товарів обмежує можливості отримання прибутків в галузі і визначає верхні межі цін, які можуть встановити підприємства без зниження норми прибутку.
Відтак серед основних стандартних конкретних характеристик (позицій) виділених груп факторів (сил) впливу на підприємство, за якими мінімально оцінюється (слід оцінювати) безпосереднє оточення підприємства - у даному випадку галузь чи галузі бізнесу, можна відзначити: розмір ринку; масштаб конкуренції; темпи зростання ринку і стадія, на якій перебуває ринок (початок піднесення, швидке зростання і злет, початок зрілості, кінець зрілості, насичення, застій і старіння, спад); кількість конкурентів та їх відносні розміри; кількість покупців і їх фінансові можливості; напрямки і темпи технологічних змін як у процесі існуючого виробництва, так і у створенні нових продуктів; легкість (чи бар'єри) входження в галузь і виходу з неї; ступінь диференціації продукції конкурентів; можливість економії на масштабах виробництва; ступінь завантаження виробничих потужностей; наявність інвестицій в галузь; рівень рентабельності галузі порівняно із середнім рівнем рентабельності економіки в цілому тощо.
Отже, діагностика безпосереднього оточення з використанням моделі конкурентних сил в галузі зводиться до аналізу конкурентів, які діють у межах однієї галузі, потенційних конкурентів, які можуть вийти на ринок, виробників товарів-замінників, покупців продукції галузі, постачальників ресурсів виробникам. Даний аналіз передбачає виявлення конкретних аспектів (факторів, компонент), від яких залежить ефективність роботи певного підприємства, собівартість і якість його продукції.
Головним ж недоліком такої (галузевої) моделі зовнішнього оточення г її функціональна обмеженість, яка полягає в урахуванні тільки галузевих взаємозв'язків. Позагалузеві зв'язки в ній не беруться до уваги, але згадуються як джерела інших "зовнішніх сил" впливу. В Україні дослідження безпосереднього оточення має певну специфіку, на яку також треба звернути увагу. Так, зокрема, доцільним вважається введення до моделі безпосереднього оточення деяких типів організацій, що регулюють діяльність підприємств, але не входять до моделі М. Портера.
Після того, як проведено структуризацію та визначено основні групи факторів зовнішнього середовища підприємства, необхідно отримати всю можливу інформацію по окремим найвшшвовішим елементам виділених груп шляхом: 1) сканування середовища; 2) моніторингу середовища; 3) прогнозування майбутнього стану середовища.
А заключним етапом аналізу середовища є оцінювання отриманої в ході його попереднього дослідження інформації і визначення шляхом експертної діагностики:
> тенденцій зміни (розвитку) факторів зовнішнього середовища;
> їх впливу на підприємство і відтак визначення (класифікації) факторів зовнішнього оточення як можливостей і загроз підприємства, що містить його зовнішнє оточення;
> можливої відповідної реакції на них підприємства. Результати даного оцінювання використовують для стратегічного аналізу (оцінки СЗГ) і визначення альтернативних стратегій.
2.Методологія аналізу зовнішнього оточення фірми
Методологію аналізу середовища (зовнішнього і внутрішнього) фірми (об'єкти, предмет та мету аналізу) ілюструє рис.2.
Головне завдання зовнішнього аналізу полягає у тому, щоб:
встановити межі, в яких буде діяти фірма, так звані СЗГ;
визначити можливі сприятливі ситуації та загрози;
вияснити наміри, а також: сильні та слабкі сторони конкурентів;
визначити привабливість СГЗ, в яких функціонує чи має намір діяти підприємство.
Проведення зовнішнього аналізу (див. схему 3.) передбачає такі загальні процедури:
> вивчення ринку ресурсів та продуктів конкурентів;
> визначення становища підприємства в галузі;
> вивчення законодавства;
> оцінка можливостей транспорту та джерел енергії тощо.
Рис.2. Методологія аналізу середовища фірми
В цілому зовнішній аналіз охоплює: аналіз ринку постачальників; аналіз ринку збуту; аналіз ринку фінансових ресурсів; аналіз купівельної спроможності ринку продукту; аналіз галузі; аналіз технологічної сфери; аналіз соціально-політичної, правової ситуації; визначення і аналіз конкурентів та їх конкурентоспроможності.
Рис.3. Зміст аналізу та оцінки зовнішнього середовища фірми
3.Позиції зовнішнього аналізу
Основні позиції зовнішнього аналізу, які можна запропонувати для вітчизняних підприємств, ілюструє рис.4.
Отже, перша групова позиція (фактор) зовнішнього аналізу — це "Ринок".
Рис.4. Позиції зовнішнього аналізу вітчизняних підприємств
На ринку підприємство здійснює збут своїх товарів та послуг. І ринок постачає підприємству сировину та напівфабрикати, а також надає різноманітні послуги.
Відтак для вироблення стратегії підприємства суттєве значення має аналіз та прогнозування ринку. По цій позиції здійснюється аналіз та прогноз, тобто оцінюють такі компоненти, як:
"Продукти". По цьому елементу передбачається отримання кількісних-характеристик за такими параметрами (показниками), як:
1.1. обсяг ринку (кількість);
1.2. розвиток ціни (ціна).
"Розподіл ринку". По цьому фактору передбачається отримання конкретних характеристик* за такими параметрами (показниками):
2.1. регіони, постачальники, дистриб'ютори;
2.2. замінники, конкурентні продукти.
"Кадрові умови". По цьому елементу передбачається отримання кількісних характеристик за такими ознаками:
3.1.