якщо економіка слабнутиме, то ці витрати неминуче зростуть. Зв'язок між державною промисловою політикою, чи політикою повної зайнятости, і місцевим економічним розвитком – очевидний. Нарешті, межі між державним, приватним і неприбутковим секторами теж почали руйнуватися. Наприклад, суверенні права держави дедалі частіше "віддають на відкуп". Податки тепер збирають не державні податківці, а натомість приватні і неприбуткові організації отримують їх із платні своїх працівників і віддають державі. Охорона здоров'я, освіта та соціяльне забезпечення – обов'язок держави, але ми дедалі частіше покладаємо забезпечення цих послуг на приватні та неприбуткові організації. Системи зброї виготовляються не на державних військових заводах, а на приватних підприємствах. Коли такі важливі функції держави, як збір податків, охорона здоров'я, освіта й соціяльне забезпечення, а також виробництво зброї виконують приватний та неприбутковий сектори, то зрозуміло, що межі між державним, приватним та неприбутковим секторами безповоротно зникають.
Зникнення цих меж означає, що тепер ми живемо у світі, де жодна окрема організація або установа не несе повної відповідальности, проте є багато таких, що задіяні так чи інакше або зобов'язані діяти частково (Bryson and Einsweiler, 1991; Bryson and Crosby, 1992). Така юридична нечіткість змушує державні та неприбуткові організації (а також громади) мислити й діяти, як ніколи раніше, стратегічно. Стратегічне планування покликане допомогти їм у цьому. Широкий досвід державних, неприбуткових та приватних організацій у стратегічному плануванні за останні десятиріччя сформувався у цінний запас знань про те, як саме варто застосовувати стратегічне планування. До цього запасу ми звертатимемося впродовж цієї книжки.
Призначення стратегічного планування і вигоди,
які воно дає
Що таке стратегічне планування? Посилаючись на Ольсена та Іді (1982), я даю стратегічному плануванню таке визначення: це дисципліновані дії, щоб випрацювати засадничі рішення й заходи, які визначатимуть, чим є конкретна організація, що вона робить і чому вона це робить. Щоб отримати найкращі результати, стратегічне планування потребує широкого й водночас ефективного збору інформації, розроблення й вивчення стратегічних альтернатив та посиленої уваги до майбутніх наслідків теперішніх рішень. Стратегічне планування може полегшувати комунікацію між учасниками процесу, примирювати суперечливі інтереси й цінності, заохочувати до аналізу та прийняття мудрих рішень, а також сприяти їх успішній реалізації. Одне слово, у найкращому випадку стратегічне планування може підштовхнути організацію до деякої уяви – і самовідданости – які, на думку психотерапевта і теолога Томаса Мора, необхідні, щоб розв'язувати головоломки, що постають у житті кожної людини.
Більшість праць на тему стратегічного планування у цьому сторіччі була присвячена організаціям, які мають на меті отримання прибутку. У державному секторі до початку 1980-х років стратегічне планування застосовувалось, переважно, до військових організацій та до державного управління у широкому сенсі (Quinn, 1980; Bracker, 1980).
Тим часом стратегічне планування можна застосовувати і до багатьох державних та неприбуткових організацій, як ми побачимо з цієї книжки, зокрема:*
до держаних установ та їхніх відділів або інших великих організаційних підрозділів;*
до органів державного управління загальної компетенції, як наприклад, адміністрація міста, округу, уряд штату або рада громади;*
до неприбуткових організацій, які забезпечують те, що, по суті, є соці-яльними послугами;*
до організацій, які надають якісь спеціяльні послуги – перевезення, охорона здоров'я чи освіта, що поєднують організації з державними структурами;*
до міжорганізаційних мереж у державному і неприбутковому секторах;*
до цілих громад, міст або міських аґломерацій, реґіонів та штатів.
Головна тема цієї книжки – стратегічне планування для державних і неприбуткових організацій; крім того, у ній розглядаються – хоч і не так докладно – можливості його застосування до громад та служб, які поєднують органі-зації з державними структурами. (Зауважте, будь ласка, що термін громада вживається у тексті книжки для позначення населених пунктів, міст або міських аґломерацій, а також реґіонів або штатів). Хоча процес, описаний у цій книжці, можна застосовувати до всіх перелічених видів організаційних утворень, ми повинні пам'ятати, що специфіка його застосування у кожному випадку може відрізнятись. Коли об'єктом стратегічного планування є органі-зація, то віро-гід-но, що більшість головних фігур, уповноважених ухвалювати рішення, у цьому випадку будуть "інсайдерами", тобто членами самої організації (хоч цілком можливо, що значна частка важливої інформації надходитиме від "аутсайдерів", тобто від осіб з-поза меж організації). Насамперед це стосується державних установ, органів місцевого самоврядування та неприбуткових організацій, що надають "соціяльні" послуги. Коли більшість осіб, уповноважених ухвалювати рішення, будуть членами організації, тоді, мабуть, легше буде зібрати цих людей, щоб обговорити важливі питання, вреґулювати суперечності та скоординувати заходи щодо реалізації прийнятих рішень (звичайно, те, чи найвищий керівний орган відповідної організації складається з інсайдерів чи аутсайдерів, може залишитись відкритим питанням, особливо якщо йдеться про посадовців, яких обирають на загальних виборах. Наприклад, члени міської ради – це інсайдери чи аутсайдери? Незалежно від відповіді, безперечно одне: інсайдери у кожному разі становитимуть переважну частку ключових фігур, уповноважених вирішувати за цілу організацію).
З іншого боку, коли об'єктом стратегічного планування є якась функція, яка часто виходить поза межі однієї організації чи державної структури, або ж громада, то в такому разі майже всі, від кого залежатимуть рішення, будуть аутсайдерами. У центрі уваги буде питання, як зорганізувати колективне мислення та дії в межах міжорганізаційної мережі, де жодна окрема людина, група, організація або інституція не несе повної відповідальности. У такому контексті – "з розмежуванням повноважень" – ефективно зорганізувати процес стратегічного планування, очевидно, буде складніше (Bryson and Einsweiler, 1991). Більше часу знадобиться на організацію диспутів, залучення громадськости, укладання угод у різноманітних