Організації вдаються до стратегічного планування з багатьох причин. Прибічники стратегічного планування, зазвичай, намагаються переконати своїх колег за допомогою арґументів на кшталт:

"У нас є стільки різноманітних потреб, які до того ж часто суперечать одна одній, що нам потрібна якась процедура для визначення пріоритетів".

"Нам потрібно з'ясувати, що ми робимо добре, щоби робити це ще краще, а крім того, потрібно визначити, що нам варто робити такого, чого ми на цей момент не робимо".

"Ми впроваджуємо менеджмент тотальної якости, і нам зараз потрібно "перевинайти" себе і "перебудувати". Як ми можемо знати напевно, що вся ця діяльність спрямована у правильне русло?"

"Якщо ми кардинально не змінимо підходу до роботи, то наступного року варто очікувати значного дефіциту бюджету".

"Декілька конкурентів із приватного сектору полюють на наших клієнтів – ми мусимо винайти якийсь спосіб боротьби з цими конкурентами".

"Питання х уже стало нагальним. Нам потрібна якась методика, яка б допомогла визначити, як це питання вреґулювати, бо інакше матимемо серйозні проблеми".

"Наші донори [або рада директорів] попросили нас скласти стратегічний план".

"Нам потрібно краще скоординувати наші послуги з послугами, які надають інші організації".

"Ми знаємо, що незабаром відбудеться зміна керівництва, отже, потрібно до цього підготуватися".

"Ми хочемо за допомогою стратегічного планування навчити, залучити та активізувати наше правління та персонал".

"Наша організація має дуже великий вибір напрямів діяльности, але нам потрібно визначитись, як ми зможемо досягнути максимальних результатів; це наш обов'язок перед стейкхолдерами1 1 Стейкхолдери (пайовики) від англ. stakeholders - особи або групи, які мають прямий або непрямий інтерес (пай) в організації. Стейкхолдерами можуть бути особи або групи, що беруть участь у роботі організації, фінансують її чи керують нею або якось інакше впливають на організацію чи самі зазнають її впливу. (Прим. перекладача, адаптовано з: Оцінювання. 2000, Керол Вайс, с. .)".

"Сьогодні усі займаються стратегічним планування, тож зробімо це й ми".

Незалежно від того, з якої причини державні й громадські організації вдаються до стратегічного планування, вони здебільшого отримують від цього однакові вигоди. Багато авторів доводять, що стратегічне планування може принести організаціям низку різноманітних переваг (Steiner, 1979; Barry, 1986; Koteen, 1989; Mercer, 1991; Nutt and Buckoff, 1992; Berry and Wechsler, 1995). Першою і, мабуть, найочевиднішою вигодою, яку потенційно дає стратегічне планування, є та, що воно стимулює до стратегічного мислення та дій. А це, своєю чергою, веде до більш систематизованого збору інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище організації та про інтереси різних осіб, так чи інакше пов'язаних з нею. Завдяки стратегічному плануванню в організації посилюється інтерес до здобуття нових знань, чіткіше вимальовується майбутній напрям діяльности та визначаються пріоритети.

Друга перевага – це вдосконалення процесу ухвалення рішень. Стратегічне планування допомагає зосередити увагу на найважливіших питаннях і проблемах, які стоять перед організацією, і визначити, що можна зробити для їх вреґулювання. Отже, стратегічне планування дає організаціям змогу чітко сформулювати й оголосити свої стратегічні наміри. Воно може допомогти їм при-ймати рішення сьогодні у світлі майбутніх наслідків цих рішень. Воно може домогти їм розробити логічну й обґрунтовану базу для ухвалення рішень, а тоді координувати отримані рішення між різними організаційними щаблями та функціональними підрозділами. І нарешті, воно може допомогти підходити максимально виважено до всіх питань, які належать до компетенції тієї чи іншої організації.

Третя перевага – більша чутливість організації до внутрішніх та зовнішніх чинників та краща робота – випливає з перших двох. Організації, які вдаються до стратегічного планування, вчаться визначати й вреґульовувати основні проблеми, що стоять перед ними, мудро реаґувати на внутрішні й зовнішні запити та тиск, а також швидко пристосовуватись до нових умов діяльности. Стратегічне мислення і дії – ось що має значення, а не саме стратегічне мислення.

Нарешті, стратегічне планування може принести безпосередню користь усім членам організації. Керівники зможуть краще виконувати свої функції та обов'язки, а інші члени організації, очевидно, отримають змогу підвищити свій професійний рівень та вдосконалити навички роботи у команді.

Попри те, що стратегічне планування може дати ці переваги, немає жодної ґарантії, що саме так і станеться. Насправді малоймовірно, що організація відчує усі чи більшість вигод, зумовлених стратегічним плануванням, відразу після першої спроби – це нечасто трапляється навіть після багатьох циклів стратегічного планування. Причина одна: стратегічне планування – це лише комплекс концепцій, процедур та засобів. Лідери, керівники й планувальники повинні дуже зважено поставитися до того, як саме вони збираються здійснювати стратегічне планування, оскільки їхній успіх залежатиме, принаймні част-ково, від того, чи вдасться їм пристосувати цей процес до умов своєї організації. У цій книжці описано загальний процес стратегічного планування, що ґрунтується на багатьох дослідженнях та досвіді. Крім того, подано поради, як застосовувати цей процес у різних умовах. Утім, результат буде лише тоді, коли ініціятиву підтримають особи, вповноважені ухвалювати рішення, і планувальники, якщо вони застосовуватимуть цей процес, не забуваючи про здоровий глузд і особливості своєї організації. І навіть тоді успіху не ґарантовано, особливо якщо мова йде про дуже складні стратегічні питання.

Проте бувають випадки, коли вдаватися до стратегічного планування не варто (Barry, 1986; Mintzberg, 1994a, 1994b). Є дві об'єктивні причини, через які деяким організаціям слід утриматися від формального стратегічного планування. По-перше, як зауважили Мітрофф та Пієрсон (1993), стратегічне планування, мабуть, не має бути першочерговим завданням для організації,