Є ще низка інших причин, які утримують організації від стратегічного планування. Однак надто часто ці "причини" бувають просто виправданням, яким організації прикривають свою бездіяльність. Наприклад, дехто каже, що від стратегічного планування буде небагато користи, якщо затрати на нього перевищать усі можливі вигоди, або що цей процес забирає багато часу й коштів, які краще витратити на щось інше. У цих побоюваннях може бути частка правди, але пригадайте, що призначення стратегічного планування – випрацювати засадничі рішення й заходи, які визначатимуть, чим є конкретна органі-зація (або інший суб'єкт), що вона робить і чому. У розділі 3 я доводитиму, що стратегічне планування, очевидно, не повинне забирати більше, ніж 10 відсотків нормативного робочого часу будь-якої вповноваженої особи впродовж року. За яких умов вартість цього робочого часу може переважити користь, яку можна отримати, присвятивши цей час розробленню стратегічних рішень та дій для організації? Мій досвід підказує, що, мабуть, ніколи.

Багато організацій воліють покладатися радше на інтуїцію та бачення надзвичайно талановитих лідерів, ніж на формальний процес стратегічного планування. Якщо ці лідери дійсно мислять стратегічно і мають відповідний досвід, то, можливо, у такому випадку для визначення правильних стратегій стратегіч-не планування й непотрібне. Однак рідко буває, щоби один лідер мав усю інформацію, необхідну для розроблення ефективної стратегії, і ще рідше – щоби стратегія, яку розробила одна людина, викликала достатньо самовіддачі з боку членів організації, щоб цю стратегію було можливо ефективно впровадити. Належно впорядкований та формалізований процес стратегічного планування допомагає організаціям збирати інформацію, потрібну для розроблення ефективних стратегій. Крім того, такий процес забезпечує дисципліну і самовіддачу, які необхідні для ефективного впровадження стратегій.

Варто зауважити, що чимало організацій – а особливо таких, яким надзвичайно складно формувати рішення, що виходять поза межі окремих організа-ційних щаблів, функціональних ділянок та програм, – визнають, що поступове формування рішень і взаємні поступки усіх зацікавлених учасників процесу – єдиний можливий шлях до позитивного результату. Таке "поступове просування", за визначенням Чарльза Ліндблома (1959), узаконює існуючий поділ влади та ресурсів у межах організації і дає змогу її окремим частинам користати з можливостей, які виникають. У результаті можуть з'явитися цікаві й корисні інновації, які підвищуватимуть освітній рівень членів організації та полегшуватимуть для них адаптацію до нових умов. Справді, якщо це просування відбувається у контексті консенсусу стосовно загального напряму діяльности органі-зації, то в результаті може виграти кожен (Lindblom, 1959, 1965, 1977; Braybrook and Lindblom, 1963; Quinn, 1980). На жаль, спонтанне просування, як правило, буває результатом хронічно незадовільної роботи організації, а це означає, що внутрішні й зовнішні споживачі, мабуть, не отримують послуг належної якости.

Стратегічне планування, очевидно, теж не має сенсу, коли є мало шансів на те, що план буде реалізовано. Вдаватися до стратегічного планування, за яким не передбачається ефективного впровадження плану, – це схоже на ті обітниці, що їх ми даємо собі під Новий рік. З іншого боку, усвідомлюючи, що впрова-дження буде проблематичним, уповноважені особи й планувальники можуть докласти максимум зусиль, щоб домогтися успішного впровадження плану.

І нарешті, організації можуть просто не знати, з чого почати цей процес. Хочу вас потішити – стратегічне планування можна почати з чого завгодно; усі його стадії настільки взаємопов'язані, що – так чи інакше – через розмови й діялог ви охопите їх усі, незалежно від того, з якого місця ви почнете.

Чого не варто очікувати від стратегічного планування

Стратегічне планування, зрозуміло, не панацея. Як вже зазначалось, стратегічне планування – це лише комплекс концепцій, процедур та засобів, призначених допомогти керівникам, менеджерам і планувальникам мислити й діяти стратегічно. Якщо стратегічне планування мудро й уміло проводитиме "коаліція рішуче налаштованих людей" (Cleveland, 1993), то воно може допомогти організації зосередити увагу на визначенні дієвих рішень та заходів, які сприятимуть виконанню функцій і місії організації та відповідатимуть очікуванням її головних стейкхолдерів. Але стратегічне планування не заміняє стратегічного мислення й дій. Це під силу лише рішучим і самовідданим людям. Якщо ж застосовувати стратегічне планування бездумно, то воно може, навпаки, витіснити собою ті стратегічні міркування й дії, які мало було б стимулювати.

Далі. Стратегічне планування не заміняє функцій керівника. За моїм досві-дом, коли до стратегічного планування вдаються, щоб поліпшити роботу органі-зації, тоді функцій лідера не може замінити ніщо. Принаймні деякі ключові особи, вповноважені ухвалювати рішення, та поборники стратегічного планування повинні брати активну участь у цьому процесі, бо інакше він буде просто приречений на невдачу.

Ще варто додати, що стратегічне планування не є синонімом створення стратегії організації