Тепер має бути зрозуміло, що дисципліна, необхідна для стратегічного планування, може бути двох типів. Перший походить від латинського кореня слова дисципліна, і асоціюється з викладанням, навчанням, освітою та здобуттям знань. Другий тип уособлює пізнішу інтерпретацію цього слова і асоціюється з порядком, контролем та покаранням. Я надаю перевагу освіті й здобуттю знань, хоча трапляються випадки, коли доводиться насильно наводити порядок, брати у свої руки контроль та запроваджувати відповідні санкції. Однак, я вважаю, що лідери, менеджери й планувальники отримають найбільше користи від стратегічного планування, якщо застосовуватимуть його як засіб для самоосвіти та здобуття інформації, який допоможе їм визначити, щo є найважливішим і що можна з цим зробити. Іноді це означає, що потрібно здійснити якусь конкретну послідовність кроків і скласти формальний стратегічний план, але так буває не завжди. Мета стратегічного планування не повинна зводитися до жорсткого дотримання якогось визначеного процесу чи обов'язкового складання планів. Натомість, стратегічне планування повинне стимулювати мудре стратегічне мислення й дії від імени організації та її головних стейкхолдерів. Які кроки робити, в якій послідовності, складати формальні плани чи ні – це вже другорядні питання.

Чому стратегічне планування набуде широкого застосування

Багато керівників схильні стогнати від тієї перспективи, що незабаром їм нав'яжуть ще один новий метод менеджменту. Вони вже бачили аналіз витрат і вигод, системи планування-програмування-складання бюджету, складання бюджету з нуля, менеджмент методом оцінки ефективности, менеджмент тотальної якости, перевинахід, перебудову та безліч інших новомодних методів, що їх навперебій вихваляли різні науковці й консультанти з менеджменту. Вони теж надто часто бачили, як ці методи після початкового сплеску ентузі-язму тихо відходять у забуття. Надто часто – і справедливо – керівники почуваються жертвами, змушеними відбувати покарання тим або іншим різновидом спотвореного менеджменту або "ритуалу приниження статусу" (Schein, 1987, с.84-86).

Однак стратегічне планування – це не скороминуче захоплення, принаймні не те стратегічне планування, що описується у цій книжці. Річ у тім, що процес стратегічного планування, представлений тут, побудований на основі полі-тичного прийняття рішень. Багато інших методів менеджменту не виправдовують сподівань, бо вони іґнорують чи намагаються обминути політичний характер життя приватних, державних та неприбуткових організацій або навіть протистояти йому. Надто багато планувальників і керівників, принаймні з мого досвіду, не розуміють, що такий підхід, по суті, утопічний.

Більшість інновацій у сфері менеджменту мала на меті вдосконалити процедуру ухвалення рішень у державному секторі, наклавши формальну раціональність на системи, які самі собою раціональними не є, принаймні у традиційному значенні цього слова. Державні і неприбуткові організації (а також громади) є політично раціональними. Отже, будь-який метод лише тоді має шанс на успіх у таких організаціях, якщо він враховує й використовує природу політичної раціональности (Wildavsky, 1979; March and Olsen, 1989).

Зупинімось на цьому пункті докладніше й порівняймо два різних способи ухвалення рішень: "раціональну" модель планування і політичне прийняття рішень. Раціональну модель планування зображено на рис. 1.1. Це – раціонально-дедуктивний підхід до ухвалення рішень. Він починається з цілей; з них логічно випливають стратегії, програми та дії, за допомогою яких цих цілей можна досягнути. Якщо існує така річ, як традиційна планувальна теологія, то ця модель – одна з її ілюстрацій. Справді, якби існував якийсь Мойсей від планування, то рис. 1.1. був би вигравіруваний на його скрижалях, коли він зійшов з гори.

Розгляньмо тепер основне припущення, на якому ґрунтується раціональна модель планування: у фраґментарному середовищі з поділом повноважень, що властиве багатьом державним і неприбутковим організаціям, організаційним мережам та громадам, або існує консенсус стосовно цілей, стратегій, програм та дій, які необхідні, щоб виконати місію організації, або ж є хтось, хто має стільки влади і повноважень, що консенсус не обов'язковий. Річ у тім, що переважно це припущення не справджується. Тільки коли мова йде про до-статньо централізовані, авторитарні або квазівійськові організаційні структури, то це припущення, можливо, буде правильним – можливо.

Тепер розгляньмо модель, яка різко контрастує з раціональною моделлю планування – політичну модель прийняття рішень, зображену на рис. 1.2. Ця модель – індуктивна, а не раціонально-дедуктивна. Вона починається з проблемних питань, які – вже за визначенням – передбачають конфлікт, а не консенсус. Конфлікти можуть стосуватися цілей, засобів, термінів, місцезнаходження, політичних переваг, причин для змін чи філософії організації, і ці конфлікти можуть бути доволі гострими. При здійсненні спроб уреґулювати суперечливі питання з'являються стратегії й програми, які за своєю суттю полі-тично раціональні, тобто прийнятні з політичного погляду для задіяних осіб або груп. З часом можуть бути сформульовані більш загальні стратегії, які охоплюватимуть, уточнюватимуть, скеровуватимуть або пояснюватимуть директиви й програми, розроблені для вреґулювання проблемних питань. Такі різноманітні стратегії і програми – це, по суті, угоди між