Отже, серцевиною процесу стратегічного планування, описаного у розділі 2, є визначення і вреґулювання стратегічних – себто, дуже важливих – питань. Інакше кажучи, цей процес допускає політичні мотиви в ухваленні рішень стосовно існуючих проблем і має на меті виявлення й розв'язання цих проблем. Отож, ефективне стратегічне планування допомагає керівникам, які керуються політичними мотивами, діяти ефективніше; і якщо вони проводитимуть таке планування систематично, то це навіть може полегшити їм професійне життя (Janis, 1989). Враховуючи те, що фактично всі керівники великих державних або неприбуткових організацій ухвалюють рішення політичним способом (Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992; Fesler and Kettl, 1994; Herman, 1994; Peters, 1995), можна стверджувати, що стратегічне планування має допомогти цим організаціям. Отже, стратегічне планування не зникне з державних і неприбуткових організацій, тому що воно приймає політичний спосіб ухвалення рішень і використовує ті переваги, які він дає. Якщо підійти до стратегічного планування правильно, то воно може реально вдосконалити ті полі-тичні рішення, які ухвалюються всередині відповідної організації – так само, як і її програми та стратегії.

Чітко розмежувавши раціональну модель планування і політичний спосіб ухвалення рішень, тепер мушу наголосити, що ці дві моделі за своєю природою не є антагоністичними. На кожну з них просто варто покладатись у відпо-відних умовах. Це може, наприклад, означати, що їх потрібно навчитися за-стосовувати почергово. Політичний спосіб прийняття рішень необхідний для досягнення загальної згоди стосовно того, які програми та стратегії най-краще допоможуть уреґулювати головні проблеми. Тоді, щоб на основі цього консенсусу розробити цілі, стратегії, програми та дії, можна застосувати раціо-нальну модель планування. Спосіб ухвалення рішень, який лежить в основі стратегічного плану, сторонньому може видатись невідшліфованим і недосконалим; однак коли буде досягнуто консенсусу стосовно майбутніх дій, стратегічний план можна переписати і надати йому форми, яка буде вже повністю раціональною у традиційному розумінні цього слова. Крім того, за допомогою раціональної моделі планування можна усунути усі незначні (а можливо, й значні) суперечності, зумовлені політичними рішеннями.

Як інший приклад, можна навести такий факт: у багатьох організаціях та громадах вже існує широкий консенсус стосовно головних цілей та цінностей – а часто й стосовно стратегій, програм та дій. Навіть можливий консенсус стосовно стратегічного "бачення" організації чи громади. Цей консенсус можна опрацювати, застосувавши раціональну модель планування. А політичну модель можна використати, щоб розглянути решту питань – тих, стосовно яких згоди немає. Ці питання, зокрема, можуть так чи інакше бути пов'язані з тим, що саме потрібно робити, щоб досягнути спільно визначених цілей або реалі-зувати стратегічне бачення.

Отже, великою перевагою процесу стратегічного планування, представленого у цій книжці, є те, що він не передбачає консенсусу там, де консенсусу немає, але допускає консенсус там, де він насправді є. З огляду на відсутність презумпції консенсусу цей процес більше пасує до політизованих ситуацій, ніж суто "раціональні" моделі. Посилена увага до стейкхолдерів та їхніх інтересів, до зовнішнього та внутрішнього середовища та до стратегічних питань означає, що дії, які зрештою будуть погоджені, мають більше шансів бути політично раціональними, а отже, організація має більше шансів на виживання та процвітання. Крім того, оскільки у процесі стратегічного планування збирається відповідна інформація, ставляться запитання, які допомагають з'ясувати потреби та проблеми організації та знайти оптимальний підхід до вреґулювання цих проблем, то ймовірно, що політичні рішення, які з'являться у результаті, більше відповідатимуть соціяльним цілям державних та неприбуткових організацій, ніж це було б у випадку, коли б переважали найпримітивніші форми політичної моделі ухвалення рішень. Іншими словами, цей процес дає змогу мудро поєднати прагматичну і політичну раціональність – зміст і процес – для блага організацій та громад, які цей процес застосовують (див. March and Simon, 1958; Lynn, 1987; Stone, 1988; Benveniste, 1989; March and Olsen, 1989; Bryson and Crosby, 1992).

Чотири приклади стратегічного планування

У цій книжці наведено досвід чотирьох організацій (трьох державних і однієї неприбуткової), щоб продемонструвати найважливіші особливості стратегічного планування – у тому числі його здатність охоплювати вузькопрагматичну і політичну раціональність. Кожна з цих організацій вдалася до описаного тут процесу стратегічного планування, пристосувавши його до власних потреб. Я був консультантом зі стратегічного планування для усіх чотирьох організацій, хоча моя участь була у кожному випадку іншою – від значної до мінімальної.

Чотири організації, про які йде мова, це – шкільний округ у передмісті великого міста, публічна бібліотека, програма федерального уряду, призначена визначати різницю у цінах (Індекс цін на споживчі товари) та протестант-ська церква у центральному місті міської аґломерації. Справжні назви трьох з цих організацій та імена їхніх членів змінено, щоб зберегти анонімність. У книжці також наведено інші – менш детальні – приклади, щоб краще пояснити ту чи іншу думку.

Шкільний округ

Шкільний округ, про який йде мова, охоплює три міста в одній з найбільших міських аґломерацій на Середньому Заході. У 1991-1992 роках населення округу становило приблизно 61 000 осіб, 9 700 з яких відвідували навчальні заклади шкільного округу, починаючи від дитсадка і закінчуючи старшою школою, а ще багато тисяч брало участь у місцевих освітніх програмах. В окрузі налічувалось близько 1 200 працівників, а його річний бюджет становив приблизно 44,4 мільйона доларів.

Цей шкільний округ