У січні 1991 року керівник шкільного округу звернувся до мене з проханням допомогти округові провести стратегічне планування. Після кількох розмов, у яких брали участь я, мій колега з інституту Гемфрі Чарлз Фінн, керівник шкільного округу, його заступники та шкільна рада, було досягнуто принципової згоди стосовно структури процесу стратегічного планування та нашої з Чаком участи у ньому. Вирішили, що стратегічне планування матиме на меті конструктивно й творчо підійти до основних реформаторських ініціятив, запропонованих на загальнодержавному рівні, знайти спосіб забезпечити належну кількість і якість шкільних приміщень, потреба в яких назріла у зв'язку зі зростанням чисельности населення шкільного віку, залучити громадськість до керування школами та домогти шкільній раді краще виконувати свої функції як органу, який визначає внутрішню політику шкільного округу. Стратегічний план шкільного округу формально ухвалили у травні 1993 року. Низка заходів, передбачених стратегічним планом, розпочалася ще до його формального затвердження, інші тривають і досі. Але цей процес не завжди був легким. Деяка затримка була спричинена складними переговорами з профспілкою учителів, які привели до того, що президента шкільної ради не переобрали на новий термін, однак, ці переговори були необхідні, щоб вивільнити кошти на проведення реформ. До того ж, два референдуми стосовно випуску облігацій шкільного округу мали неґативний результат. Аж третій, що відбувся у серпні 1994 року, виявився успішним; ці облігації забезпечать кошти на будівництво нових приміщень та ремонт старих.

Публічна бібліотека

На початку процесу стратегічного планування ця бібліотека була підрозділом департаменту соціяльних послуг у муніципалітеті одного з великих міст на Середньому Заході. (Сьогодні бібліотека підпорядкована безпосередньо мерові міста). Бібліотеку засновано понад сторіччя тому, і довгий час вона була цінним ресурсом міста й реґіону. Бібліотека мала традицію планувати на майбутнє, причому кожний наступний етап планування проходив із врахуванням минулого досвіду. У 1979 році бібліотека сформулювала свої місію і завдання на наступний рік. План на п'ять років уперше з'явився 1981 року, а перший стратегічний план було розроблено 1984 року і доповнено 1986-го. У 1987 році керівництво бібліотеки ініціювало підготовку до нового важливого етапу стратегічного планування, який розпочався 1988 року. У цьому їм допомогла до-свідчена й ефективна неприбуткова організація, заснована, щоб надавати бібліотеці консультації та фінансову підтримку (ми називатимемо цю організацію "Друзі публічної бібліотеки"). Крім того, бібліотека мала змогу використовувати фонд на навчання й розвиток персоналу, яким управляла одна місцева фундація і який було створено, щоб здобувати фінансову підтримку з інших джерел. Ми з двома колегами виконували функції незалежних консультантів у цьому процесі, результатом якого став стратегічний план бібліотеки на 1989-1991 роки. Відтоді план щорічно переглядається, і тепер адміністрація бібліотеки має намір розпочати новий великий етап планування із залученням широкої громадськости. Новий стратегічний план має стати частиною ком-плексного плану розвитку міста, затвердженого законодавчо.

Основні проблеми, які змушують повернутися до плану 1986 року, пов'язані з фінансуванням та штатним розкладом. Від 1980 року обіг зріс більше, як на відсотків, водночас штат збільшився лише на одну позицію на неповний робочий день. Серед американських міст із населенням понад двісті тисяч бібліотека займала друге місце за таким показником, як обіг книг з розрахунку на одну людину, і лише сімнадцяте – за обсягом фінансування з розрахунку на одну людину. Отже, зрозуміло, що це була надзвичайно ефективна публічна бібліотека, але її персонал вже перебував на межі повного виснаження. У 1988 році вперше кількість лікарняних днів працівників бібліотеки перевищила середній показник по місту. Моральний дух падав, а перспектив на збільшення фінансування не було. Адміністрація бібліотеки відчула, що назріває криза. Окрім непомірного навантаження та проблем з фінансуванням, були ще й інші питання. Наприклад, скільки годин на день бібліотека повинна працювати, як користати з нових технологій, як розпоряджатися колекцією книг та за які кошти ремонтувати приміщення. Без сумніву, щось треба було робити, і адмі-ністрація подумала, що стратегічне планування допоможе їм визначити, що саме. У момент, коли цей процес розпочався, у бібліотеці було приблизно 164 штатних працівники, її бюджет становив 7,3 мільйона доларів, річний обіг – приблизно 2 285 000 книг, і щорічно здійснювалось 646 000 трансакцій.

Програма "Індекс цін на споживчі товари"

Завданням програми "Індекс цін на споживчі товари" (CPI), розташованої у Бюро статистики праці, що діє при Міністерстві праці, є забезпечення вчасної, точної та об'єктивної інформації про зміни у цінах