Одна з важливих проблем пов'язувалась з величезним дефіцитом федерального бюджету. У минулому програмі CPI не загрожувало різке скорочення фінансування, оскільки ця програма має надзвичайно велике значення для діяльности уряду та функціонування всієї економіки. Буквально мільярди доларів у витратній частині федерального бюджету прив'язані до індексу цін на споживчі товари, включаючи суми на допомогу з безробіття та державні пенсії. Приватні пенсійні фонди, трудові контракти та процентні ставки по всій країні також прямо або опосередковано прив'язані до цього індексу. Але коли майже третина федерального бюджету почала йти на сплату відсотків за державним боргом, а міністерство оборони почало згортати виробництво систем зброї і закривати військові бази по всій країні та у всьому світі, то стало зрозуміло, що зберегти основний бюджет програми CPI у сумі близько 35 мільйонів доларів та персонал у кількості восьмисот осіб буде доволі складно. Зрозуміло стало й те, що навряд чи можна розраховувати на додаткове фінансування у сумі 61 мільйон доларів на наступні шість років, щоб обновити метод розрахунку індексу цін на споживчі товари з урахуванням результатів нового перепису, що відбувається раз на десять років. Сталося так, що програма CPI попросила про збільшення фінансування якраз у розпал скорочення бюджетів для більшости державних структур; і, незалежно від того, хто б виграв президентські вибори 1992 року, не варто було сподіватися, що цей процес припиниться. Крім проблеми фінансування, була ще й інша проблема: як інтеґрувати планування, пов'язане з оновленням методу розрахунку індекса споживчих цін, з процесом масштабного стратегічного планування програми, яке могло передбачати навіть повну зміну існуючої процедури визначення індексів.

Міністерство праці прийняло за філософію менеджмент тотальної якости (TQM), і хотіло, щоб усі його складові частини, у тому числі CPI, дотримувалися цього напряму. Отже, ще одна проблема полягала у тому, що потрібно було чітко визначити стратегічний напрям розвитку програми CPI, який би забезпечував постійне підвищення якости її послуг. Іншими словами, підвищення якости у неправильному напрямі означало б марну трату грошей платників податків і часу працівників програми, а також незадовільні послуги для користувачів CPI. Щоб підвищення якости мало сенс, воно має відбуватися у правильному напрямі.

Ще одна проблема полягала у тому, що потрібно було допомогти керівництву CPI краще виконувати свої функції як органу, який визначає політику організації та координує її діяльність. Програма CPI – це щось на зразок "матричної організації" (Davis and Lawrence, 1977): щоб розрахувати індекс, доводиться координувати роботу різних функціональних підрозділів. Тож керів-ники домовились між собою про поділ повноважень (Bryson and Crosby, 1992: Radin, 1993), і кожний мав свої мотиви та інтереси. Усі ці мотиви треба було якось розумно звести до спільного знаменника, щоб програма вчасно давала якісний кінцевий продукт і щоб усі її функціональні підрозділи вижили й ефективно працювали.

Коли процес стратегічного планування вже йшов повним ходом, керівництво CPI отримало звістку, що додаткового фінансування на оновлення методу розрахунку індексу не ухвалили. У найкращому випадку його нададуть лише через рік, у найгіршому – не нададуть взагалі. Шок і непевність, які охопили організацію після цього повідомлення, могли б надовго паралізувати роботу, якби на той час керівництво вже не зайнялось стратегічним плануванням. Після усіх тих нарад і дискусій, які відбулися ще до отримання невтішної новини, керівництво було у стані розглядати відтермінування чи втрату додаткового фінансування як тільки ще одне – хоча й дуже важливе – стратегічне питання, яке потрібно вреґулювати. Стратегічний план програми був готовий у квітні 1994 року і формально затверджений у червні.

Протестантська церква

Церква, про яку йде мова, – це протестантська конґреґація, що була заснована 1857 року в одному з невеличких сіл на Середньому Заході. Незабаром це село переросло у велике місто, а з ним виросла й церква. Церква налічує 2700 парафіян, багато священнослужителів, а її річний операційний бюджет становить близько 1,5 мільйона доларів – це більше, ніж мають 95 відсотків інших церков у Сполучених Штатах. Церква розташована на межі центрального міста аґломерації, яке бурхливо розвивається й водночас має низку типових проблем. Те, що демографічна ситуація у центральному місті й усій аґломерації змінюється, несе як загрози, так і сприятливі можливості для церкви, парафіяни якої здебільшого є білими та належать до середнього класу.

За минулі п'ять років церква здійснила два етапи стратегічного планування. Результатом першого з них, що розпочався у лютому 1988 року за ініціятивою старшого пастора й правління церкви, став стратегічний план на 1990-1994 роки, який формально затвердили у червні 1989 року. Причиною для стратегічного планування послужили декілька тривожних тенденцій. У 1989 році, вперше за час існування церкви, дохід, який церква отримувала у вигляді пожертв, зменшився. У минулому пропонувалися різноманітні програми, і церква просто збирала потрібні кошти від парафіян. Ця випробувана часом стратегія більше не діяла, а те, що більшість парафіян мали вже поза п'ятдесят п'ять років, означало, що ця стратегія вже, можливо, не