Було ще дві причини, які спонукали одного з головних ініціяторів процесу – у минулому менеджера зі значним досвідом стратегічного планування, а тепер одного з шанованих старійшин церкви – вдатися до стратегічного планування. Однією з цих причин був очікуваний відхід на пенсію старшого пасто-ра церкви – талановитого і харизматичного священика, який за двадцять років свого перебування на цій посаді бачив чимало великих звершень. Другою причиною було відчуття, що церква повинна навчитися проводити стратегічне планування, якщо вона хоче вижити і процвітати у наступному сторіччі. У минулому церкві нечасто доводилось займатися плануванням, але зменшення суми пожертв, зменшення кількости парафіян у протестантських церквах по всій країні та демографічні зміни у місті й усій міській аґломерації означали, що не планувати – це розкіш, якої церква не може собі дозволити.

Перший етап стратегічного планування привів до низки суттєвих змін, у тому числі до перенесення годин недільних служб, щоб краще задовольняти потреби дорослих, зацікавлених у вивченні християнства, ефективніше долучати дітей та молодь до життя церкви і загалом зробити церкву привабливішою для молодих людей – особливо тих, що мають дітей. Однак, хоча цей процес зайняв чимало часу, декілька проблем залишилися розв'язаними не до кінця або й узагалі не розв'язаними. Наступний п'ятирічний план мав охоплювати період з до 2000 року, однак, згаданий старійшина вирішив, що для церкви було б нерозумно залишати ці решту проблем поза увагою на тривалий час. Тому він переконав священнослужителів провести новий раунд планування, який назвали "Бачення на 2000 рік", щоб розглянути такі питання, як потреба у при-міщеннях, склад парафіян, фінансування, роль духовенства та персоналу церкви, а також потреби програми. Документ "Бачення на 2000 рік" формально затвердили у травні 1992 року. Відтоді він активно впроваджується у життя і відіграв велику роль у пошуку нового старшого пастора, який з'явився в церкві на початку 1994 року.

Спільні й відмінні аспекти

Ці чотири організації мають деякі схожі й відмінні риси. Вони відрізняються розміром, персоналом, обсягами фінансування та юридичним статусом. Одна з них є підрозділом органів місцевого самоврядування. Інша – вузькофункціональною муніципальною структурою, що від самого початку свого існування перебувала на найнижчому щаблі організаційної ієрархії. Ще інша – великою федеральною програмою, що діє при одному з найбільших федеральних міністерств. А четверта – незалежною неприбутковою організацією.

Стратегічне планування в цих організаціях відрізнялось за ступенем того, наскільки воно зосереджувалося на самій організації і наскільки стосувалося громади, частиною якої була конкретна організація. У шкільному окрузі та у бібліотеці об'єктом планування була як сама організація, так і громада. Програма CPI фокусувалася винятково на собі самій та на своїх основних стейкхолдерах. Протестантська церква зосередила увагу суто на організаційних питаннях, водночас усвідомлюючи, що як велика громадська інституція, яка проводить безліч соціяльних проєктів, вона здійснює помітний вплив на громаду.

Усі чотири організації вдалися до стратегічного планування з різних причин. Перед шкільним округом стояла низка важливих завдань, одним з яких було навести лад у фінансах. Новий керівник округу й шкільна рада прагнули не лише вреґулювати нагальні проблеми, а й скористати з нових реформаторських ідей, щоб поліпшити роботу округу та успішність учнів. Публічна бібліотека зіткнулася з серйозними проблемами, пов'язаними з браком фінансування та персоналу. За останні сім років потреба у працівниках різко зросла, тим часом їх кількість, по суті, не змінилася. Персонал дійшов до точки пов-ного виснаження, і над організацією нависла загроза кризи. Стратегічне планування розглядалося як спосіб запобігти кризі. Керівництво програми CPI знало, що вони от-от зіткнуться із серйозними фінансовими проблемами, які є наслідком дефіциту федерального бюджету та зростання потреб у державному фінансуванні. Вони розраховували, що стратегічне планування допоможе їм краще організувати роботу програми, визначити напрям менеджменту тотальної якости та навчить краще виконувати керівні та координаційні функції. Нарешті, протестантська церква теж мала фінансові проблеми – у цьому випадку зумовлені демоґрафічними процесами. Щоб "помолодіти і вирости", а не "постаріти й зменшитись", церкві треба було змінити розклад та зміст богослужінь і освітніх програм, та ще, можливо, провести зміни у багатьох інших сферах. Не менш важливо було для церкви навчитися, як мислити й діяти стратегічно, чого у минулому вони ніколи не робили. Перша спроба фінансового планування привела до важливих змін і стала основою для другого раунду, в ході якого розглядалися вже інші питання і який позитивно вплинув на пошуки нового старшого пастора.

Між цими чотирма випадками є і дещо спільне. По-перше, кожна з органі-зацій досягла успіху тому, що мала лідерів, які були готові офіційно підтримати процес і надати йому законного статусу. Офіційні організатори не завжди були активними учасниками процесу, але вони чітко дали зрозуміти, що хочуть, аби ключові особи, вповноважені ухвалювати рішення, доклали максимум зусиль і домоглися результату. По-друге, у кожній з організацій були поборники процесу, які ладні були на все, тільки б цей процес "пішов". Ці поборники не знали наперед, які конкретно питання та відповіді виникнуть у результаті процесу, хоч, можливо, правильно це передчували. Вони просто вірили, що цей процес урешті-решт приведе їх до конструктивних відповідей, і не відступали, аж доки ці відповіді не з'явилися (див.: Kotler, 1976; Maidique, 1980; Kanter, 1983; Bryson and Roering, 1988, 1989).

По-третє, кожна