постійно. Тому у цьому напрямку ВАТ уже має деякі напрацювання. Враховуючи специфіку меблів для широкого вжитку чи побутового призначення підприємство не може працювати орієнтуючись на індивідуального споживача, оскільки виробництво є серійним. Тому, підприємство укладає договори з державними підприємствами, установами, організаціями, закладами культури і освіти, тощо на виробництво, доставку і монтаж меблів. Така орієнтація виробництва є способом подолання виробничих труднощів підприємства та стратегічним виходом з ситуації, що склалася.
Безперебійне забезпечення сировиною і матеріалами є запорукою ефективної виробничо-господарської діяльності підприємства. Стосовно нашого підприємства, то сировиною для виробництва меблів є відходи деревини, які переробляються на цьому ж підприємстві. Меблі виготовляються із деревостружкових плит, які ламінуються чи шпонуються. ВАТ «Надвірнянський лісокомбінат» є єдиним виробником у регіоні ламінованої деревостружкової плити. Єдиною проблемою є своєчасне надходження на підприємство клеїв та синтетичних смол, що використовуються при виробництві плити. Єдиним замінником ДСП є МДФ, виробництво якої на підприємстві лише планується.
Підприємство працює під замовлення, які супроводжуються укладанням договорів на виробництво меблів. Виробництво є серійним, масовим і тому кількість покупців не є великою. Як правило, це інші юридичні особи, специфіка діяльності яких вимагає виготовлення меблів особливого зразка у великій кількості.
2.2.4. Аналіз SWOT
SWOT-аналіз ґрунтується на співставленні сильних та слабких сторін з потенційними сприятливими можливостями та загрозами.
В процесі SWOT-аналізу здійснюється:
1. Пошук позитивної синергії: сильні сторони, сприятливі можливості
2. З’ясовуються можливості усунення негативної синергії: слабкі сторони, зовнішня загроза.
3. Потенційні внутрішні сили.
Для аналізу потенційних внутрішніх сил підприємства необхідно оцінити фактори, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто які “виростають” в самій організації. Цей аналіз робиться з метою виявлення сильних та слабких сторін фірми.
Сильними сторонами ВАТ є його особливі, унікальні особливості організації, які відрізняють його від конкурентів: сировинне забезпечення, клієнтура, зв’язки.
Слабкими сторонами Ват є ті якості, яких не вистачає проти успішно діючих конкурентів. Але як було сказано конкурентів аналогічного масштабу у даному регіоні не існує.
Процес виробництва забезпечений у достатній кількості фінансовими ресурсами. Проте, підприємство веде активну інвестиційну політику для залучення інвестицій з метою удосконалення та розширення виробничих можливостей і впровадження ресурсозберігаючих технологій.
За роки діяльності ВАТ «Надвірнянський лісокомбінат» здобув хорошу репутацію у ділових колах та позитивну оцінку споживачів і покупців своєї продукції. У процесі виробничо-господарської діяльності підприємство виробило власну технологію сушіння та обробки деревини і переробки її відходів. Перероблені відходи використовуються у власному виробництві. Тому підприємство може виготовляти аналогічну конкурентну продукцію з меншими затратами.
4. Потенційні зовнішні можливості.
Як уже зазначалося підприємство нещодавно вийшло на новий сегмент ринку меблів для державних підприємств,, установ організацій, які функціонують у невиробничій сфері. Такий крок був зумовлений потребами ринку, оскільки меблі у таких організаціях є морально застарілими і потребують негайної заміни. Підприємство обрало дану стратегію і даний сегмент ринку, оскільки йому невигідно розширювати свій продуктовий ряд, тому що виробництво є масовим.
Виробництво меблів здійснюється структурним підрозділом ВАТу СП «Промінь-Галичина». Меблеве виробництво було відокремлене з метою залучення інвестицій і реалізувалось у формі спільного підприємства.
5. Потенційні внутрішні слабкості.
Стратегічний напрям діяльності підприємства не є повністю сформованим, але опирається на екпортоорієнтоване виробництво. Конкурентні позиції підприємства погіршились на споживчому ринку меблів, проте укріпилися на ринку меблів для державних установ.
Слабкими внутрішніми сторонами підприємства є:
застаріле обладнання, яке уже частково замінене,
ліквідація дослідно-конструкторського відділу (з метою скорочення витрат),
перехід на вузькоспеціалізовану продукцію.
6. Потенційні зовнішні загрози.
До потенційних зовнішніх загроз підприємства можна віднести відновлення діяльності аналогічного лісокомбінату, який може виявитися сильним конкурентом або налагодити випуск товару замінника (плити МДФ). До факторів зовнішнього середовища підприємства, які воно не може змінити відносять: урядову політику у сфері державного замовлення, фінансів, податків; зміна смаків і потреб споживачів; демографічна і соціальна ситуація.
2.2.5. Визначення стратегічної місії організації
Для здійснення місії організації та досягнення її цілей розробляється стратегічний комплексний план. Стратегічною місією підприємства є причина її існування, тобто основний вид діяльності. тому стратегічною місією ЗАТ СП «Промінь-Галичина» є забезпечення потреб регіону меблевою продукцією. Стратегічна місія підприємства, сформульована її керівництвом є закритою інформацією. Тому із доступних інформаційних джерел я можу зробити висновок, що підприємство для досягнення своєї стратегічної місії створило комплекс цілей, які успішно досягає:
1 – залучення інвестицій і створення на цій основі спільного підприємства,
2 – оновлення технологій, пошук нових ринків збуту,
3 – розширення експортоорієнтованого виробництва.
4 – встановлення стратегічних завдань та виконавських цілей
В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у такі терміни:
прибутковість – може відбуватися з допомогою різних показників:
- обсягів прибутку
- прибуток на інвестований капітал
- прибуток до обсягу продажу
продуктивність,
продукція – зміни у номенклатурі, впровадження нових видів, зняття з виробництва старих
ринок – обсяги продажу, частка ринку, яка належить фірмі
виробничі потужності
персонал
Результативність встановлення цілей залежить від того наскільки правильно вони поставлені, як широко про них проінформований персонал організації та як стимулюються їх досягнення.
2.2.6. Встановлення стратегічних завдань та виконавських цілей
Із усього вище сказаного можна зробити висновок, що на підприємстві цілі встановлюються від досягнутого, при чому рівень цілей перевищує рівень попередніх цілей і показників.
Для досягнення місії і завдань підприємство використовує адміністративні і економічні важелі. Складовими елементами адміністративного напрямку були залучення інвестицій і вдосконалення та заміна технологій. Такі тактичні заходи забезпечують досягнення місії підприємства – експортоорієнтоване виробництво. Стосовно економічних важелів на підприємстві сформований бюджет, згідно якого здійснюється розподіл ресурсів (60 % чистого прибутку спрямовано на вдосконалення виробництва).
Цілі на підприємстві сформовані знизу догори: керівних підрозділу (цеху) отримує завдання відповідно