Показники технічного та організаційного рівня виробництва повинні знайти своє відображення в узагальнюючих економічних показниках і, в першу чергу, у збільшенні прибутку, зниженні собівартості та зростанні продуктивності праці.

1.2 Управління технічним розвитком підприємства

У зв’язку з визначальним впливом на результати господарської діяльності технічного розвитку, а також у зв’язку з його складністю важливе практичне значення має постійно здійснювана та збалансована за всіма елементами система економічного управління цим процесом на підприємстві. Процес економічного управління технічним розвитком підприємства зазвичай включає такі основні етапи:

- установлення цілей – визначення, ранжирування, виокремлення пріоритетів;

- підготовчий – аналіз виробничих умов, підготовка прогнозної інформації;

- варіативний вибір рішень – розробка, вибір критерію та оцінка ефективності можливих варіантів;

- програмування (планування) робіт – узгодження вибраних і прийнятих рішень, їхнє інтегрування в єдиний комплекс заходів у межах програми технічного розвитку підприємства на найближчу та віддалену перспективу;

- супроводження реалізації програми – контроль за виконанням передбачених програмою заходів, проведення необхідного коригування програми.

Цілі та пріоритети технічного розвитку треба визначати згідно із загальною стратегією підприємства на тому чи тому етапі його функціонування. Так, для одних підприємстві пріоритетним напрямом може бити перехід на ресурсозберігаючі технології, для інших – увага може бути сконцентрована на скороченні ручної праці. Відповідно програма технічного розвитку буде складовою частиною комплексної господарської програми підприємства по ресурсозбереженню або зменшенню ручної праці. Стратегія розвитку підприємства може бути спрямована й на підвищення ефективності виробництва й якості продукції. Варіантний вибір рішень по технічному розвитку припускає розгляд можливих варіантів, оцінку їх реальної ефективності й розробку на цій основі взаємопов'язаного комплексу заходів.

Важливо підкреслити, що при оцінці ефективності необхідно враховувати не тільки локальний ефект, в окремому підрозділі, але й вплив рішень, що приймаються, на кінцеві результати виробництва. Тільки такий підхід дозволить виключити вірогідність створення й використовування дорогої високопродуктивної виробничої системи, працюючої «на склад».

З переходом до більш складних видів технічного розвитку (технічному переозброєнню, реконструкції й розширенню) зростає складність об’єднання окремих рішень в єдиний комплекс. Недостатня увага до цього питання може привести до посилення диспропорцій (між основними й допоміжними виробництвами, окремими цехами й т. д.). Ефективним інструментом для ув'язки окремих рішень й оцінки впливу розробленого комплексу заходів на кінцеві результати підприємства є моделювання.

Супровід реалізації програми дозволяє оперативно оцінювати її виконання й, при необхідності, вносити відповідні корективи. Цей етап, що забезпечує зворотний зв'язок в управлінні технічним розвитком промислового підприємства, особливо важливий у зв'язку з відносно новими проблемами, специфічними для теперішнього перехідного етапу до ринку, що регулюється.

Однією з таких проблем є небезпека прийняття невдалого або малоефективного рішення, в результаті можливості передбачити директивно задані напрямки, об’єктів або варіантів інвестицій (наприклад, прямі вказівки вищих органів), відсутності або низької якості прогнозної інформації галузевого й загальноекономічного характеру про стан вітчизняного й світового ринку.

Інша проблема полягає у відстроченні або відмові від ухвалення ефективних рішень по технічному розвитку у зв'язку з браком фінансових ресурсів. Основні причини цієї нестачі полягають у відсутності чіткої політики залучення запозичених засобів.

Нарешті, третя проблема — це відстрочка або відмова від ухвалення інвестиційного рішення через складності отримання ресурсів на проектування й підряд, малої потужності й більш низької ефективності власної проектно-конструкторської й будівельної бази.

Таким чином, особливості теперішньої господарської ситуації зумовлюють особливу значущість відпрацювання комплексної програми технічного розвитку, створення механізму побудови й корегування політики підприємства у цій області.

Ключовими етапами в процесі управління технічним розвитком підприємства є варіантний вибір рішень й програмування робіт. Від узгодженості прийнятих на цих етапах рішень головним чином залежить ефективність технічного розвитку.

Аналіз практики планування технічного розвитку показав, що проекти планів і програм здебільшого формуються на основі пропозицій, що подаються підрозділами й службами підприємства. Надалі проект корегують, виходячи з можливостей його реалізації (наявності фінансових ресурсів, тощо). Скорегований проект обговорюється на технічній раді підприємства й затверджується керівництвом.

Такий типовий порядок для більшості підприємств відображає їх відому незацікавленість в технічному розвитку. Основний недолік подібного підходу – механічне «підсумовування» різних пропозицій, відсутність їх реальної ув'язки в єдиний комплекс.

Виключити вказаний недолік дозволяє попередній аналіз програми технічного розвитку в режимі групової роботи. Мета такої роботи — перегляд й узгодження пропозицій, представлених у програмі спеціалістами різних служб й підрозділів.

В режимі групової роботи обговорюється проект програми технічного розвитку, узгоджуються окремі заходи, посилюється цільова спрямованість програми. При цьому до певної міри реалізується конкурсний відбір об’єктів й напрямів технічного розвитку.

Підхід, що пропонується, дозволяє детально врахувати конкретну ситуацію на підприємстві, позиції й інтереси представників різних підрозділів й служб. Реалізація спільно розробленого плану технічного розвитку полегшується за рахунок побудови єдиної стратегії й попереднього узгодження можливих конфліктних ситуацій між підрозділами, повної інформованості працівників підприємства про проблеми технічного розвитку й шляхах їх вирішення.

Комплексну програму технічного розвитку об’єднання (підприємства) розробляє група фахівців. У неї входять представники наукових й проектно-конструкторських підрозділів, планово-економічних й технічних служб. Важливо мати в групі спеціаліста по методології програмно-цільового методу планування. Зазвичай роботу групи очолює головний інженер підприємства.

Кількісний склад групи залежить від складності вирішуваної задачі, числа необхідних для її реалізації науково-технічних напрямів, а також підготовки членів групи в області планування. Для формування програми по досягненню запланованого техніко-економічного показника на перспективу 8-12 років достатньо 12-15 чоловік. Проте серед них повинні бути спеціалісти по плануванню науки й техніки, будівництва й виробництва, наукові працівники й