розвитку кожного підрозділу, який діє в зовнішньоекономічній діяльності. Переваги даного способу управління зовнішньоекономічною діяльністю:
дозволяє вести систему контролю і взаємов’язку з сторони головного офісу в процесі розробки стратегії конкретним підрозділом;
інтеграція стратегій різних підрозділів в єдину зовнішньоекономічну стратегію фірми;
створює стимул для розробки довгострокової стратегії розвитку, яка може принести конкурентні переваги фірмі на міжнародних ринках.
Але разом з тим існують і слабкі сторони даного підходу:
консультації з керівництвом в ході розробки стратегії можуть зайняти дуже багато часу, і, таким чином, сама стратегія старіє;
в психологічному плані це може привести до того, що керівництво підрозділів будуть відчувати себе менш відповідальними за виконання наміченого плану, так як вони не приймали участь в його розробці;
головний офіс корпорації може не мати повної інформації про те, що проходить на конкретному ринку;
чім більше часу займає процес прийняття рішень, тим більша ймовірність зниження ефективності праці підрозділів.
Фінансовий контроль являє собою повну протилежність стратегічному плануванню. В даному випадку керівництво підрозділів саме розроблює стратегію розвитку з тією умовою, що вони повинні вкладатись в рамки бюджету. Переваги даного способу наступні:
велика зацікавленість керівництва підрозділів в вдосконаленні розробленої на короткостроковий період зовнішньоекономічної стратегії;
так як керівник сам розроблює стратегію, то в випадку виникнення проблем їх рішення він шукає в розробленій їм стратегії;
даний спосіб керівництва компанії найбільш ефективний на дуже великих диверсифікаваних фірмах, де головний офіс не має інформації проте, яка ситуація існує в конкретній галузі на конкретному ринку.
Стратегічний контроль. Компанії, які додержуються даного способу мають на меті отримання конкурентних переваг. Планування проходить на рівні підрозлілів, але вже розроблені зовнішньоекономічні стратегії ретельно розглядаються на рівні головного офісу. Фінасові показники задаються централізовано, що може привести до того, що план і бюджет будуть не сходитися.
Недоліком даного способу є те, що стратегічні і фінансові зовнішньоекономічні цілі, задачі довго- і короткострокового розвитку можуть створити невизначенність. Керівництву підрозділів часто важко визначити, який із планів являється найбільш пріоритетним: агресивний довгостроковий план чи короткостроковий план по досягненню конкретних результатів.
Керуюча роль належить холдінговій компанії. В компаніях, які додержуються даного способу керівництва, головний офіс грає незначну роль в керівництві підрозділами. Частіше всього компанії, які почали свій розвиток з такого підходу потім починають застосовувати один з трьох раніш зазначених способів.
Отже, можна сказати, що підприємство, яке займається зовнішньоекономічною діяльністю повинно чітко визначити свої міжнародні стратегії з тим, щоб займати лідируючі позиції на національному і світовому ринках. Тому необхідно, щоб керівництво компанії проводило ефективну зовнішньоекономічну політику, враховувало максимально потреби споживачів і створювало конкурентні переваги для завоювання нових ринків.
Стратегія експорту. Як відомо експорт обумовлений рядом важливих причин, які необхідно враховувати підприємству під час здійснення такої політики. Перш за все необхідно сказати, що підприємство на, якому я проходжу практику досить вдало розмістилось стосовно сировини (будівельні матеріали, граніт, лабрадор і таке інше); тобто сировини достатньо і для національних виробників і для іноземних.
Свою сировину підприємство експортує в країни близького та далекого зарубіжжя з допомогою посередників, а також спираючись на свій міжнародний досвід роботи зі своїми покупцями.
Міжнародну діяльність підприємство почало з експорту своєї продукції за кордон, в зв’язку зі стимулом збільшити свої доходи від продажу товарів та надання послуг. Також підприємство розглядає експортні поставки на багато ринків як диверсифікацію збуту. Тобто, виходячи з того, що темпи економічного зростання для кожного ринка індивідуальні, така диверсифікація ринків, які обслуговує підприємство дозволяє йому компенсувати низькі темпи росту продажу на національних чи іноземних ринках за рахунок високих темпів росту продаж на інших ринках.
Починаючи свою експортну діяльність, підприємство зіткалося з рядом труднощів. Ось чому до початку експортної діяльності необхідно розробити хорошу стратегію експорту. Однак до початку розробки стратегії підприємство ознайомилось з проблемами експорту його сировини і готової продукції.
Перш за все на підприємстві розглянули потенційні уловки, в які воно могло б попасти. Керівництво фірми перш за все розглянуло питання про проблеми мови, тобто було поповнено штат працівників працівниками, які знають потрібні іноземні мови. Потім було розглянуто питання, щодо:
Про набір кваліфікованих експертів по експорту і було розроблено основний план міждународного маркетинга до початку експортної діяльності;
Вибрали зарубіжних агентів і оптовиків;
Модифікували продукцію в відповідності з державним регулюванням і культурою інших країн;
Чітко побудувати політику ведення експортної діяльності з іноземними оптовиками, що і з конкурентами на внутрішньому ринку.
Підприємство, коли починало свою міжнародну діяльність, віддало перевагу тим ринкам (Росія, Грузія, Німеччина, Білорусія), для яких необхідно мінімальні зусилля для адаптації продукту і корегування маркетингової стратегії.
В цілому процес вибору іноземних ринків підприємство здійснювало на базі зростаючого по ступеню деталізації аналізу.
Також необхідно розглядати, як підприємство буде доставляти товари на ринок. Підприємство чітко розподілило всі функції, хто буде виконувати наступні функції (співробітники компанії чи інші фірми по договору):
Стимулювання збуту, отримання замовлень;
Виконання кредитних досліджень;
Організація перевезень вантажів за кордон;
Підтримка персоналу фірми, який займається збутом продукції.
Підприємство спираючись на своїх посередників по експорту продукції трохи полегшило свою експортну діяльність. Посередники даного підприємства виступають в ролі агентів, які представляють інтереси експортера-підприємства.
Стратегія імпорту. Стосовно стратегії імпорту підприємства можна спочатку сказати, що воно займається такою політикою в малій мірі, лише закуповує обладнання для переробки каміння. Але все ж таки проводячи діяльність стосовно імпорту фірма враховує аспекти двох видів: процедурні і стратегічні. До процедурних перш за все відносяться митні правила та нормативи стосовно імпорту.
Проводячи імпортну політику підприємство зрозуміло, що без експерта в
