Міністерство освіти і науки України
Міністерство освіти і науки України
Національний аерокосмічний університет ім. М.Є. Жуковського
“Харківський авіаційний інститут”
АГЕЄВ Олександр Євгенійович
УДК 658.012.23
ОРГАНІЗАЦІЙНА МОДЕЛЬ ТА МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ
ПРОЕКТНО-ОРІЄНТОВАНОГО ПІДПРИЄМСТВА
05.13.22 – управління проектами та програмами
АВТОРЕФЕРАТ
дисертації на здобуття наукового ступеня
кандидата технічних наук
Харків – 2007
Дисертацією є рукопис.
Робота виконана в Національному аерокосмічному університеті ім. М.Є. Жуковського “Харківський авіаційний інститут” Міністерства освіти і науки України.
Науковий керівник: кандидат технічних наук, доцент ЛАТКІН Матвій Олексійович, Національний аерокосмічний університет ім. М.Є. Жуковського “Харківський авіаційний інститут”, доцент кафедри виробництва радіоелектронних систем літальних апаратів.
Офіційні опоненти: - доктор технічних наук, професор БОЖКО Валерій Павлович, Національний аерокосмічний університет ім. М.Є. Жуковського “Харківський авіаційний інститут”, завідуючий кафедрою фінансів;
- кандидат технічних наук, ЄВЛАНОВ Максим Вікторович, Харківський національний університет радіоелектроніки, доцент кафедри інформаційних управляючих систем.
Провідна установа: Харківський національний автомобільно-дорожній університет, кафедра автоматизації та комп’ютерно-інтегрованих технологій, Міністерство освіти і науки України.
Захист відбудеться “8” червня 2007 р. о 14 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради Д64.062.01 у Національному аерокосмічному університеті ім. М.Є. Жуковського “Харківський авіаційний інститут” за адресою: 61070, м. Харків, вул. Чкалова, 17, радіотехнічний корпус, ауд. 232.
З дисертацією можна ознайомитись у науково-технічній бібліотеці Національного аерокосмічного університету ім. М.Є. Жуковського “Харківський авіаційний інститут” (61070, м. Харків, вул. Чкалова, 17).
Автореферат розісланий “4” травня 2007 р.
Заступник голови спеціалізованої
вченої ради Д 64.062.01 І.В. Чумаченко
ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ
Актуальність теми. Реалізація складних проектів потребує зусиль багатьох підприємств, пов'язана із залученням великого обсягу фінансових ресурсів і з високим рівнем інвестиційних ризиків. Під ризиком зазвичай розуміють несприятливі події, які призводять до матеріальних, часових, фінансових та інших втрат. Інвестори та замовник, що беруть участь у таких проектах, можуть зажадати від проектних менеджерів зниження рівня можливих ризиків до необхідних меж. Це сприяє застосуванню підприємствами, що беруть участь у виконанні проектів, сучасних технологій управління проектами, проведенню превентивних заходів щодо зниження впливу проектних ризиків. Основні процеси управління проектними ризиками, їхній взаємозв'язок з іншими предметними областями та процесами проекту описано в загальноприйнятих стандартах IPMA і UPMA.
Досвід реалізації проектів показує, що застосування сучасних технологій проектного менеджменту дозволяє заощадити до 20% коштів, які виділяються на виконання проекту. При цьому власне витрати на управління не перевищують декількох відсотків від загальної вартості проекту. Щоб одержати з методології проектного менеджменту максимальну користь для всього підприємства, необхідно створити структуру, що підтримує єдину систему планування та контролю виконання проектів, а саме офіс управління проектом (РМО). На думку директора консалтингової компанії “Технології Управління Спайдер Україна” Ганни Старінської, неформалізованість процесів і недисциплінованість становлять близько 75% всіх ризиків, причому 80% ризиків, що виникають в одному проекті, присутні потім у всіх інших проектах, що виконуються підприємством.
При реалізації одночасно декількох великих проектів, що перебувають на різних стадіях своїх життєвих циклів, керівництво проектно-орієнтованого підприємства стикається з організаційними проблемами, які пов’язані з визначенням задач і структури РМО, розподілом обов'язків між командами учасників проектів, дублюванням функцій і відповідальності проектних менеджерів, вибором заходів реагування на можливі ризики проектів. У наукових публікаціях з проектного менеджменту фахівців з PMI і таких авторів, як І.І. Мазур, В.Д. Шапиро, С.Д. Бушуєв, В.М. Бурков, Л.С. Кобиляцький, основна увага приділяється вибору організаційної структури проекту, управлінню персоналом і конфліктами в команді проекту. Роботи М.В. Хохлова, В.О. Верби, С.О. Москвіна, М.В. Грачової спрямовані на проведення оцінки та аналізу ризиків, на управління ризиками проектів.
Як правило, кожен проектний ризик допускає застосування декількох різних способів реагування на несприятливі події проекту. При виборі методів управління конкретними ризиками проекту необхідно враховувати організацію фінансування ризику, тобто пошук і мобілізацію коштів для здійснення заходів щодо запобігання ризиків, для ліквідації наслідків виниклих ризиків. З одного боку, це призводить до збільшення витрат на реалізацію проекту та до зниження його прибутку. З іншого боку, прийняті заходи щодо реагування на проектні ризики впливають на зміну ставки дисконту проекту й тим самим збільшують чистий приведений дохід проекту. Тому перед керівником проекту виникає проблема, пов'язана з оцінкою ефективності методів управління проектними ризиками для вибору найкращого з них та прийняттям рішень про додаткові витрати на фінансування істотних ризиків проекту.
У сучасних стандартах з управління проектами не наведено типових рішень щодо функціональних та організаційних структур управління ризиками проектів, відсутні технології зміни та адаптації офісу управління проектами підприємства для одночасно виконуваних проектів. Існуючі методи управління ризиками проекту не дозволяють визначити внесок прийнятих заходів реагування на проектні ризики в зниження сукупного ризику проекту, не враховують можливих залишкових втрат при оцінці ефективності впливу на проектні ризики.
Таким чином, актуальною науково-прикладною задачею є розробка організаційної моделі та методів управління ризиками проектів для забезпечення ефективного функціонування ризик-менеджерів підприємства та фінансування заходів реагування на проектні ризики.
Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Робота над дисертацією проводилась на кафедрі виробництва радіоелектронних систем літальних апаратів Національного аерокосмічного університету ім. М.Є. Жуковського "ХАІ" в 2004 – 2006 рр. згідно з планом науково-дослідних робіт Міністерства освіти і науки України за держбюджетною темою Д502-40/03 “Створення методології системного проектування засобів аерокосмічних радіоелектронних комплексів” (ДР№ 0103U005069). Автором було проведено аналіз стосовно організації управління ризиками проектів створення радіоелектронних комплексів, сформовано структурні та процесні моделі підрозділу управління ризиками проекту, розроблено метод вибору заходів управління проектними ризиками.
Запропоновані в дисертації функціональна, структурна та процесна моделі підрозділу управління ризиками проектів, метод оцінки ефективності заходів реагування на проектні ризики були використані при формуванні планів та бюджетів управління проектними ризиками СКБ “Полісвіт” і при виконанні робіт у рамках договору зі створення (передачі та впровадження) науково-технічної продукції (№ 110/727 від 2.08.2006 р.).
Мета і задачі дослідження. Метою дисертаційної роботи є забезпечення ефективного функціонування ризик-менеджерів підприємства та фінансування заходів, спрямованих на зниження негативного впливу проектних ризиків, на основі організаційного моделювання та вибору методів управління ризиками проектів.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі задачі дисертаційного дослідження:
- провести аналіз існуючих технологій управління проектами та ризиками, методів управління проектними ризиками;
- розробити метод оцінки ефективності заходів реагування на ризики проекту;
- розробити метод вибору заходів реагування на ризики проекту;
- розробити формалізоване подання методів управління ризиками проектів;
- сформувати функціональну, структурну та процесну моделі, матричні проекції між моделями підрозділу управління ризиками проектів;
- інтегрувати розроблені моделі й методи в інформаційні технології бізнес-моделювання підприємства;
- впровадити основні положення та результати в практику управління ризиками проекту.
Об’єкт дослідження – процес управління ризиками проекту.
Предмет дослідження – моделі та методи управління ризиками проектів.
Методи дослідження. Для досягнення поставленої мети, вирішення задач дисертаційної роботи використовувалися загальноприйняті стандарти IPMA та UPMA з управління проектами, методи розрахунку грошових потоків (Cash-Flow) та дисконтування, теорії графів, системного аналізу і системного моделювання, інформаційні технології управління проектами та бізнес-моделювання підприємства.
Наукова новизна одержаних результатів роботи полягає в такому:
1) вперше одержано організаційна модель управління ризиками проектів на основі регулярних схем системних моделей, яка на відміну від існуючих ураховує функції, структуру та процеси підрозділу управління проектними ризиками, що дає можливість менеджерам уникнути дублювання функцій, ефективно розподілити ресурси при формуванні планів і бюджетів декількох виконуваних підприємством проектів;
2) удосконалено методи оцінки ефективності та вибору заходів реагування на проектні ризики за рахунок спільного застосування методів Cash-Flow та дисконтування, за допомогою яких менеджери на основі кількісних критеріїв економічної ефективності проектів можуть визначити найкращі впливи на проектні ризики і потребу у фінансуванні ризиків проекту;
3) дістало подальший розвиток методи управління ризиками проектів у частині формалізованого опису заходів реагування на проектні ризики, що дозволяє сформувати план виконання проекту, спрямованого на зниження негативного впливу несприятливих подій.
Практичне значення одержаних результатів полягає у тому, що розроблені моделі та методи є науково-методичною основою для регламентування дій ризик-менеджерів, постійного вдосконалювання корпоративних знань і накопичування успішного практичного досвіду в управлінні ризиками проектів та інтегровані в інформаційну технологію бізнес-моделювання ОРГ-Мастер консалтингової компанії “БІГ Україна”.
Основні положення та результати дисертаційної роботи можуть бути використані:
- при розробці плану управління ризиками для декількох виконуваних проектів;
- при розробці плану виконання проекту з урахуванням комплексу прийнятих заходів реагування на проектні ризики;
- при проведенні попереднього аналізу та оцінки економічної ефективності проектів з урахуванням впливу вибраних методів управління проектними ризиками на зміну ставки дисконту проекту;
- на підприємствах, що застосовують технології управління проектами, для вдосконалювання організаційних структур та бізнес-процесів, підвищення рівня менеджменту;
- у навчальному процесі для дисциплін “Управління проектами”, “Управління ризиками проектів”.
Практичне значення результатів дослідження підтверджується актами впровадження розроблених моделей та методів управління ризиками проектів у діяльність таких підприємств:
- консалтингова компанія “БІГ Україна”, м. Харків (акт впровадження від 10.10.2006 р.);
- державне науково-виробниче підприємство “Об’єднання Комунар", м. Харків (акт впровадження від 25.09.2006 р.).
Особистий внесок здобувача. Усі основні наукові положення, результати, висновки і рекомендації дисертаційної роботи отримані автором самостійно. В публікаціях, написаних у співавторстві, автору належать: метод вибору заходів управління проектними ризиками [1]; оцінка тривалості та вартості виконання робіт проекту [2]; метод оцінки ефективності заходів реагування на проектні ризики [3]; структурні та процесні моделі підрозділу управління ризиками проектів [4]; організація фінансування проектних ризиків [6]; критерії оцінки методів управління ризиками проектів [7]; структурування задач управління ризиками проектів [8]; концепція безпеки промислового підприємства [9].
Апробація результатів дисертації. Основні результати дисертаційної роботи доповідалися та обговорювалися: на 3-й Міжнародній науково-практичній конференції “Сучасні інформаційні технології в економіці й управлінні підприємствами, програмами та проектами” (Харків - Крим, 2005 р.); 4-й Міжнародній науково-практичній конференції “Сучасні технології управління екологічною та інформаційною безпекою територій” (Київ - Харків - Крим, 2005 р.); Міжнародній науково-технічній конференції “Інтегровані комп'ютерні технології в машинобудуванні ІКТМ” (Харків, 2005 р.); 3-й Міжнародній науково-практичній конференції “Проблеми розробки і впровадження сучасних інформаційних технологій моніторингу навколишнього середовища і управління екологічною та інформаційною безпекою в регіонах” (Київ - Харків - Крим, 2004 р.).
Публікації. За темою дисертації з викладенням її основних результатів опубліковано 9 праць, з яких 5 статей у наукових виданнях, що входять до переліку ВАК України (4 статті у науково-технічних журналах, 1 стаття у збірнику наукових праць), 4 тези доповідей на наукових конференціях.
Структура і обсяг дисертації. Дисертаційна робота складається зі вступу, чотирьох розділів, висновку та додатка. Повний обсяг дисертації – 158 сторінки, в тому числі: 26 рисунків на 2 окремих сторінках, 7 таблиці по тексту, список з 127 використаних літературних джерел на 10 сторінках, додаток на 4 сторінках.
ОСНОВНИЙ ЗМІСТ РОБОТИ
У вступі визначено актуальність вибраної теми, сформульовано основну мету і задачі досліджень, наведено відомості про зв’язок роботи з науковими темами і планами університету, де вона виконана. Далі подано стислу анотацію отриманих у дисертації результатів, їх наукову новизну і практичне значення та наведено дані про використання результатів проведених досліджень у галузі управління проектами та ризиками.
У першому розділі проведено аналіз сучасного стану проблеми організаційного управління ризиками проектів з метою обґрунтування постановки задач дисертаційного дослідження.
На основі аналізу різних методів управління ризиками, їхньої структури витрат, достоїнств і недоліків зроблено висновок про необхідність урахування організації фінансування ризиків при виборі методу управління конкретним ризиком. Розглянуто системи управління ризиками підприємства, запропоновано мету і завдання систем ризик-менеджменту та основні підходи їхнього впровадження. Виділено типові ризики проекту, які можуть істотно вплинути на досягнення його цілей та результатів, призвести до збільшення кошторисної вартості проекту, до несвоєчасного його завершення, до низької якості створюваного продукту. У цей час відсутній загальноприйнятий підхід до вибору конкретного методу управління для кожного типового проектного ризику. Тому виникла необхідність у формуванні корпоративних знань, накопичуванні досвіду кращих практик в області застосування заходів реагування на можливі ризики проекту.
Зроблено огляд стандартів IPMA і процесів управління ризиками проекту. Визначено, що відсутні єдиний підхід до формалізації управління ризиками проектів і підприємства, типові рішення щодо процесів оцінки, аналізу та управління проектними ризиками. При одночасному виконанні підприємством декількох проектів можливе дублювання функцій менеджерів різних команд управління проектами. Тому в структурі проектно-орієнтованого підприємства або РМО необхідним є підрозділ, що відповідає за управління проектними ризиками для досягнення цілей, результатів проектів та програм з мінімальними втратами.
За результатами аналізу сформульовано задачі, які необхідно вирішити для оцінки ефективності методів управління ризиками проектів, розробки формалізованого опису заходів реагування на проектні ризики, формування організаційної моделі управління ризиками проектів.
Основні результати розділу опубліковані в працях [2, 6, 9].
У другому розділі подано організацію фінансування ризиків проектів, визначено критерії оцінки ефективності методів управління проектними ризиками, наведено математичні основи формалізації методів управління ризиками проектів.
Під фінансуванням управління проектними ризиками будемо розуміти пошук і мобілізацію коштів та матеріальних ресурсів для проведення превентивних заходів щодо запобігання або зниження ризиків, для ліквідації наслідків ризиків проекту, що настали, для забезпечення функціонування ризик-менеджерів.
Величину фінансування управління проектними ризиками з урахуванням витрат на застосування різних методів впливу на ризики проекту будемо визначати
, (1)
де - попередні витрати на проведення заходів щодо зниження проектних ризиків, формування резервних фондів самострахування ризиків, сплату внесків страховим компаніям, виплату додаткових премій за ризики підприємствам учасникам проекту;
- додаткові витрати на ліквідацію наслідків проектних ризиків у випадку їхнього настання;
- поточні адміністративні витрати на забезпечення функціонування ризик-менеджерів проекту.
Для забезпечення фінансування проектних ризиків менеджерам необхідно визначити найкращі методи управління для кожного ризику проекту, застосування яких приводить до перерозподілу фінансових потоків проекту, до зміни попередніх і додаткових витрат на здійснення заходів реагування на можливі проектні ризики та зниження їхнього негативного впливу.
Для створення механізму оцінки ефективності та визначення найкращих методів управління проектними ризиками, за допомогою якого менеджери приймають рішення щодо організації фінансування ризиків проекту, необхідно визначити внесок кожного заходу реагування на проектні ризики в зниження сукупного ризику проекту. На етапі планування проекту важко оцінити можливі втрати внаслідок настання проектних ризиків, і розмір таких втрат розглядають як випадкову величину. Зазвичай при плануванні заходів реагування на проектні ризики враховують середню величину втрат, тому що ймовірність виникнення максимальних втрат у випадку настання ризику дуже низька. Крім цього, якщо рівень проектних ризиків дуже високий, то виділених на реалізацію проекту ресурсів може не вистачити на зниження та компенсацію можливих втрат при настанні ризиків проекту. Тому при оцінці ефективності методів управління проектними ризиками менеджерам необхідно враховувати можливі залишкові втрати в ході виконання проекту.
Несприятливі впливи проектних ризиків зазвичай враховують у складі ставки дисконту проекту: чим вище рівень ризику проекту, тим більше ставка дисконту проекту. Як основний критерій вибору найкращих методів управління проектними ризиками пропонується використати чистий приведений дохід проекту (NPV).
На основі спільного застосування методів Cash-Flow та дисконтування розроблено метод оцінки ефективності заходів реагування на проектні ризики, що складається з таких кроків:
Крок 1. Визначення ставки дисконту проекту :
, (2)
де - без ризикова ставка дисконту; - додаткова надбавка за ризик проекту.
Крок 2. Визначення чистого приведеного доходу проекту :
, (3)
де - порядковий номер інтервалу планування проекту; - загальне число інтервалів планування проекту; - чистий потік коштів за -й інтервал планування проекту.
Крок 3. Визначення максимальних втрат у випадку настання -го проектного ризику та оцінка його внеску (коефіцієнт ) у величину додаткової надбавки за ризик проекту:
, (4)
де - порядковий номер проектного ризику; - кількість проектних ризиків; - максимальні втрати у випадку настання -го проектного ризику.
Крок 4. Визначення залишкових втрат у випадку настання -го проектного ризику з урахуванням вибраного заходу реагування та оцінка його внеску (коефіцієнт ) у зниження негативного впливу проектного ризику:
, (5)
де - залишкові втрати у випадку настання -го проектного ризику з урахуванням вибраного заходу реагування.
Крок 5. Визначення величини зниження додаткової надбавки за ризик проекту з урахуванням вибраного заходу реагування на -й проектний ризик () та коректування ставки дисконту проекту ():
, (6)
. (7)
Крок 6. Визначення витрат на проведення заходу реагування на -й проектний ризик та перерахунок чистого потоку коштів проекту :
, (8)
де - витрати на застосування методу управління проектним ризиком.
Крок 7. Визначення чистого наведеного доходу проекту з урахуванням обраного заходу реагування на -й проектний ризик :
. (9)
Крок 8. Прийняття або відхилення вибраного заходу реагування на -й проектний ризик. Повторюємо кроки 3-8 для кожного проектного ризику.
На основі методу оцінки ефективності заходів реагування на проектні ризики розроблено метод вибору найкращих заходів реагування на проектні ризики, який подано на рис. 1.
При плануванні прийнятих заходів реагування на проектні ризики менеджерам проекту необхідно звернути увагу на можливість використання того самого методу управління для декількох ризиків проекту. Тому виникає необхідність у єдиному формалізованому описі всіх прийнятих заходів реагування на проектні ризики, що дозволяє проводити різні перетворення для виділення загальних повторюваних дій за всіма вибраними методами управління ризиками проекту. Це дає можливість менеджерам проекту сформувати узагальнений план заходів реагування на проектні ризики.
Для формалізованого подання методів управління ризиками проектів вибрано математичний апарат регулярних схем системних моделей (РССМ), що дає можливість оперативного відновлення та коректування плану заходів реагування на проектні ризики і плану проекту в цілому.
Розглянемо формування формалізованого подання методів управління ризиками на прикладі проекту будівництва Яковлєвського рудника. Для стадії будівництва першої черги цього проекту в перелік проектних ризиків включені: транспортні ризики, що пов’язані з постачанням сировини, матеріалів та обладнання; будівельні ризики, що пов’язані з перевищенням тривалості, вартості, низької якості виконання робіт.
Як метод управління транспортними ризиками втрати сировини, матеріалів та обладнання при транспортуванні, втрати транспортного засобу внаслідок аварії, завдання збитків здоров'ю водія та експедитора внаслідок аварії транспортного засобу для проекту будівництва Яковлєвського рудника обрано страхування.
Тоді позначимо оператор РССМ через , під яким будемо розуміти операцію, яку необхідно виконати ризик-менеджерам при страхуванні відповідного проектного ризику. Набір неповторюваних операцій подамо у вигляді множини операторів алгоритмів опису заходів щодо страхування проектних ризиків.
Для виділених транспортних ризиків проекту будівництва Яковлєвського рудника множину операторів запишемо:
- – визначення величини страхової суми для проектного ризику, що страхується;
- – вибір страхової компанії або страхового брокера;
- – проведення переговорів про умови страхування, розмір страхового внеску та страхового відшкодування;
- – укладання договору зі страховою компанією про страхування проектного ризику;
- – ведення реєстраційних записів щодо страхування проектного ризику;
- – ведення справ, пов'язаних з одержанням страхового відшкодування у випадку настання ризику втрати сировини, матеріалів або продукції при транспортуванні;
- – ведення справ, пов'язаних з одержанням страхового відшкодування у випадку настання ризику втрати транспортного засобу внаслідок аварії;
- – ведення справ, пов'язаних з одержанням страхового відшкодування у випадку настання ризику завдання збитків здоров'ю водія та експедитора внаслідок аварії транспортного засобу;
- – закриття договору страхування проектного ризику.
Позначимо в РССМ умови переходів в алгоритмах опису заходів щодо страхування проектних ризиків через , під якими будемо розуміти події настання виділених транспортних ризиків проекту. Причому - тотожно-істинна умова, - тотожно-помилкова умова. Набір неповторюваних подій подамо у вигляді множини умов алгоритмів опису заходів щодо страхування проектних ризиків.
Для подій настання виділених транспортних ризиків проекту будівництва Яковлєвського рудника множини умов запишемо:
- – настання ризику втрати сировини, матеріалів та обладнання при транспортуванні;
- – настання ризику втрати транспортного засобу внаслідок аварії;
- – настання ризику завдання збитків здоров'ю водія та експедитора внаслідок аварії транспортного засобу.
Для зв'язку між операторами будемо використовувати базові операції: множення диз'юнкція , кон’юнкція . Тоді алгоритми опису заходів щодо страхування проектних ризиків можна подати у вигляді
. (10)
На основі типових операцій страхування ризиків проекту та використовуючи (10) формалізоване подання методів управління виділеними транспортними ризиками проекту будівництва Яковлєвського рудника буде таким:
,
,
. (11)
Використовуючи систему аксіом алгебри операторів та алгебри умов РССМ, можна побудувати узагальнений алгоритм опису заходів щодо страхування виділених транспортних ризиків проекту будівництва Яковлєвського рудника:
. (12)
Діючи аналогічно (10) і (11), сформуємо формалізоване подання методів управління всіма ризиками проекту будівництва Яковлєвського рудника.
Таким чином, маючи типовий склад операцій розроблених заходів реагування на проектні ризики, на основі РССМ можна формалізовано описати різні методи управління існуючими ризиками проекту. Використовуючи систему аксіом перетворення алгоритмів, побудуємо узагальнені алгоритми опису різних заходів щодо реагування на проектні ризики , , , , для яких, у свою чергу, також можливо одержати узагальнений алгоритм опису заходів реагування на ризики проекту в цілому .
Це дозволить ефективно розподілити виконавців і ресурси при формуванні плану заходів реагування на проектні ризики, визначити перелік посад та штатний розклад підрозділу управління ризиками проектів підприємства. Запропонована формалізація методів управління ризиками проектів дає можливість менеджерам проекту сформувати узагальнений план заходів реагування на проектні ризики, зменшити рівень витрат на здійснення зниження ризиків проекту та на функціонування ризик-менеджерів.
Основні результати розділу опубліковані в працях [1-3, 6, 7, 9].
У третьому розділі розроблено організаційну модель управління ризиками проектів, запропоновано рішення стосовно організаційних змін підрозділу управління проектними ризиками. За допомогою інструментальних засобів ОРГ-Мастер консалтингової групи “БІГ Україна” сформовано інформаційну модель управління ризиками проектів.
Для формування організаційної моделі управління ризиками проектів скористаємося технологією бізнес-моделювання діяльності підприємства, розробленою консалтинговою групою “БІГ”. Використовуючи основні положення та принципи теорії складних систем, пропонується виділити такі рівні декомпозиції моделей і визначити ступінь підпорядкованості рівнів:
Sys > UnSys(m) > El, (13)
де Sys - система; UnSys(m) - підсистема рівня m; El - елемент системи.
Рівні UnSys(m) функціональної моделі описують склад групи функцій управління проектними ризиками, оцінки та аналізу ризиків проекту, а рівень El містить перелік посадових функцій. Рівні UnSys(m) структурної моделі описують склад структурних ланок та штатні посади підрозділу управління проектними ризиками, а рівень El містить обліковий склад персоналу. Рівні UnSys(m) процесної моделі описують взаємозв'язку групи процесів, процесів підрозділу управління проектними ризиками, а рівень El показує послідовність виконання операцій кожного процесу.
Для формалізованого подання функціональної, структурної та процесної моделей підрозділу управління ризиками проектів будемо використовувати математичний апарат РССМ, що дає можливість сформувати систему матричних проекцій між моделями, перетворити моделі при переході від формалізованого опису до комп'ютерної системи бізнес-моделювання.
У формалізованому поданні функціональної моделі під операторами РССМ будемо розуміти функції підрозділу управління проектними ризиками на виділеному -му рівні декомпозиції. Для зв'язку між операторами використаємо базову операцію кон’юнкції . Формалізоване подання функціональної моделі підрозділу управління ризиками проектів за всіма рівнями декомпозиції (рис. 2) в РССМ запишемо у вигляді
. (14)
У формалізованому поданні структурної моделі під операторами РССМ будемо розуміти штатні посади та обліковий склад підрозділу управління проектними ризиками на виділеному -му рівні декомпозиції. Для зв'язку між операторами використаємо базову операцію кон’юнкції . Формалізоване подання структурної моделі підрозділу управління ризиками проектів за всіма рівнями декомпозиції (рис. 3) в РССМ запишемо у вигляді
. (15)
У формалізованому поданні процесної моделі під операторами РССМ будемо розуміти процеси та операції підрозділу управління проектними ризиками на виділеному -му рівні декомпозиції. Для зв'язку між операторами використаємо базові операції: множення , кон’юнкція , диз'юнкція , ітерація . Формалізоване подання процесної моделі підрозділу управління ризиками проектів за всіма рівнями декомпозиції (рис. 4) в РССМ запишемо у вигляді
. (16)
Для формування матричних проекцій між моделями підрозділу управління ризиками проектів введемо бінарне відношення , яке задамо у вигляді матриці відповідності
, (17)
де за наявності зв'язку; за відсутності зв'язку.
Використовуючи взаємне відображення між моделями підрозділу управління ризиками проекту, можна одержати функціональну або процесну модель у базисі структурної моделі. Присвоюючи операторам функціональної, структурної та процесної моделей підрозділу управління ризиками проектів значення трудомісткості виконання функції, вартості залучення співробітників, тривалості виконання завдань, можна проводити кількісне моделювання процесів управління проектними ризиками, контролювати їхнє виконання в ході реалізації проекту.
Для проведення організаційних змін та адаптації підрозділу управління проектними ризиками до декількох одночасно виконуваних підприємством проектів і до прийнятих заходів реагування на ризики проектів запропоновано опис типового підрозділу управління проектними ризиками. Рішення щодо організаційних змін підрозділу управління проектними ризиками можуть містити такі дії: додати або забрати функцію; додати або забрати структурну ланку; змінити функціональну або організаційну структуру.
Адаптація організаційної структури управління проектними ризиками для одночасно виконуваних проектів і до прийнятих заходів реагування на проектні ризики дає можливість визначити перелік посад та обліковий склад фахівців підрозділу управління ризиками проектів. Це дозволить забезпечити ефективне управління ризиками декількох проектів підприємства та організацію фінансування проектних ризиків, зменшити адміністративні витрати на функціонування ризик-менеджерів.
За допомогою інструментальних засобів Орг-Мастер було сформовано інформаційну модель управління ризиками проектів, яка дозволяє враховувати прийняті стандартні процедури та накопичувати досвід кращих практик впливу на ризики, адаптувати структури і процеси підрозділу управління проектними ризиками до прийнятих заходів реагування на ризики проектів, створювати необхідні корпоративні положення та регламенти.
Основні результати розділу опубліковані в працях [4, 5, 8, 9].
У четвертому розділі розглянуто основні напрямки діяльності компанії “БІГ Україна”, підходи до організації робіт з виконання консалтингових проектів, організаційну структуру та функції менеджерів офісу управління компанією, зроблено висновок про необхідність централізованого управління ризиками консалтингових проектів. На основі ієрархічної структури робіт типового проекту з реструктуризації управління підприємством сформовано перелік істотних ризиків консалтингових проектів компанії “БІГ Україна”. Визначено прийняті заходи щодо реагування на проектні ризики компанії, запропоновано додаткові організаційні заходи щодо зниження ризиків типового консалтингового проекту.
Було отримано такі основні результати від управління ризиками консалтингових проектів:
- знизилися втрати робочого часу, що дозволило скоротити тривалість виконання консалтингових проектів з 110-120 до 100-110 днів;
- зменшилися втрати коштів, що дозволило змінити співвідношення собівартості та прибутку в загальній вартості проекту з 75 і 25 % на 65 і 35 % відповідно.
Основні результати розділу опубліковані в працях [4, 5, 8].
У висновках сформульовано основні результати і положення, що виносяться на захист.
У додатку містяться акти впровадження.
ВИСНОВКИ
У дисертації вирішено науково-прикладну задачу розробки організаційної моделі та методів управління ризиками проектів для забезпечення ефективного функціонування ризик-менеджерів підприємства та фінансування заходів реагування на проектні ризики.
Основні наукові та практичні результати роботи полягають у такому.
1. Визначено основні складові фінансування проектних ризиків, а саме: попередні витрати на проведення заходів щодо зниження проектних ризиків; витрати на ліквідацію наслідків проектних ризиків у випадку їхнього настання; адміністративні витрати на забезпечення функціонування ризик-менеджерів проекту.
2. Розроблено методи оцінки ефективності та вибору заходів реагування на проектні ризики за рахунок спільного застосування методів грошових потоків (Cash-Flow) та дисконтування, за допомогою яких менеджери на основі кількісних критеріїв економічної ефективності проектів можуть визначити найкращі впливи на проектні ризики і потребу у фінансуванні ризиків проекту.
3. Дістало подальший розвиток методи управління ризиками проектів у частині формалізованого опису заходів реагування на проектні ризики, що дозволяє сформувати план виконання проекту, спрямованого на зниження негативного впливу несприятливих подій.
4. Розроблено організаційну модель управління ризиками проектів на основі РССМ, яка на відміну від існуючих ураховує функції, структуру та процеси підрозділу управління проектними ризиками, що дає можливість менеджерам уникнути дублювання функцій, ефективно розподілити ресурси при формуванні планів і бюджетів для декількох виконуваних підприємством проектів.
5. Розроблені організаційна модель та методи управління ризиками проектів є науково-методичною основою для регламентування дій ризик-менеджерів, постійного вдосконалювання корпоративних знань і накопичення успішного практичного досвіду в управлінні проектними ризиками та інтегровані в інформаційну технологію бізнес-моделювання ОРГ-Мастер консалтингової групи “БІГ Україна”.
6. Впровадження управління ризиками проектів у практичну діяльність консалтингової компанії “БІГ Україна” дозволило їй скоротити тривалість виконання проектів з 110-120 до 100-110 днів, збільшити прибуток у загальній вартості проекту з 25 до 35 %, збільшити кількість виконаних за рік проектів з 20 до 24.
7. Основні положення та результати дисертації можуть бути використані менеджерами проектів при формуванні плану управління ризиками проекту, спрямованого на зниження негативного впливу проектних ризиків, при розробці заходів реагування на проектні ризики з урахуванням критеріїв оцінки економічної ефективності проектів і рівня ризиків.
СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ
1. Агеев А.Е., Латкин М.А., Емад А.Р. Выбор методов управления рисками проекта // Радіоелектронні і комп’ютерні системи. – 2005. – № 4. – С. 88-91.
2. Агеев А.Е., Латкин М.А., Бондарева Т.И. Оценка характеристик рисков проекта // Радіоелектронні і комп’ютерні системи. – 2005. – № 3. – С. 95-98.
3. Агеев А.Е., Латкин М.А., Ефремова А.В. Оценка эффективности методов управления рисками проектов // Авиационно-космическая техника и технология. – 2006. – № 5. – С. 71-75.
4. Агеев А.Е., Латкин М.А. Организационная модель управления рисками проектов // Радіоелектронні і комп’ютерні системи. – 2006. – № 3(15). – С. 41-44.
5. Агеев А.Е. Моделирование организационных структур и процессов управления рисками проекта // Открытые информационные и компьютерные интегрированные технологии. – Харьков: Нац. аэрокосм. ун-т им. Н.Е. Жуковского “ХАИ”, 2006. – Вып. 32. – С. 110-113.
6. Латкин М.А., Агеев А.Е. Анализ методов управления рисками проекта // 3-Международная научно-практическая конференция “Современные информационные технологии в экономике и управления предприятиями, программами и проектами”. – Харьков: Нац. аэрокосм. ун-т им. Н.Е. Жуковского “ХАИ”, 2005. – С. 77.
7. Латкин М.А., Агеев А.Е. Оценка методов управления рисками проекта // 4-Міжнародна науково-практична конференція “Сучасні технології управління екологічною і інформаційною безпекою територій”. – Харків: Нац. аерокосм. ун-т ім. М.Є. Жуковського “ХАІ”, 2005. – С. 72.
8. Агеев А.Е., Латкин М.А. Организационное моделирование управления рисками // Міжнародна науково-технічна конференція “Інтегровані комп’ютерні технології в машинобудуванні – ІКТМ-2005”. – Харків: Нац. аерокосм. ун-т ім. М.Є. Жуковського “ХАІ”, 2005. – С. 319.
9. Латкин М.А., Бондарева Т.И., Агеев А.Е. Промышленная безопасность и управление экологическими рисками // 3-Міжнародна науково-практична конференція “Проблеми розробки і провадження сучасних інформаційних технологій моніторингу навколишнього середовища та управління екологічною і інформаційною безпекою в регіонах”. – Харків: Нац. аерокосм. ун-т ім. М.Є. Жуковського “ХАІ”, 2004. – С. 28-29.
АНОТАЦІЯ
Агеєв О.Є. Організаційна модель та методи управління ризиками проектно-орієнтованого підприємства. – Рукопис.
Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата технічних наук за спеціальністю 05.13.22 - управління проектами та програмами. Національний аерокосмічний університет ім. М.Є. Жуковського “Харківський авіаційний інститут”. Харків 2007.
У дисертаційній роботі розроблено організаційну модель управління ризиками проектів, застосування якої дозволяє регламентувати дії ризик-менеджерів та урахувати успішний практичний досвід з реагування на проектні ризики. Науковими результатами досліджень є: функціональна, структурна та процесна моделі підрозділу управління ризиками проектів; методи оцінки ефективності та вибору заходів реагування на проектні ризики; формалізоване подання методів управління ризиками проектів. Розроблені моделі та методи дають можливість забезпечити ефективне функціонування ризик-менеджерів проектів та фінансування заходів, спрямованих на зниження негативного впливу ризиків проектів на основі організаційного моделювання та вибору методів управління проектними ризиками.
Ключові слова: управління ризиками в проекті, організаційна модель управління ризиками проектів, методи управління ризиками проектів, оцінка ефективності заходів реагування на ризики проектів.
АННОТАЦИЯ
Агеев А.Е. Организационная модель и методы управления рисками проектно-ориентированного предприятия. - Рукопись.
Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук по специальности 05.13.22 - управление проектами и программами. Национальный аэрокосмический университет им. Н.Е. Жуковского "Харьковский авиационный институт". Харьков 2007.
Целью работы является обеспечение эффективного функционирования риск-менеджеров предприятия и финансирования мероприятий, направленных на снижение негативных воздействий проектных рисков, на основе организационного моделирования и выбора методов управления рисками проектов.
В первом разделе проведен анализ существующих стандартов IPMA в области управления проектами и проблем организационного управления рисками проектов, сделано заключение об актуальности выбранного направления, поставлены задачи диссертационного исследования.
Во втором разделе представлена организация финансирования рисков проектов, определены критерии оценки эффективности методов управления проектными рисками, приведены математические основы формализации методов управления рисками проектов.
Применение методов управления рисками проектов предполагает предварительные затраты на проведение мероприятий по снижению проектных рисков, затраты на ликвидацию последствий проектных рисков в случае их наступления, текущие административные затраты на обеспечение функционирования риск-менеджеров проекта. Для обеспечения финансирования проектных рисков менеджерам необходимо определить наилучшие методы управления для каждого риска проекта. В качестве основных показателей для учета негативного воздействия рисков проекта и обоснования выбора методов управления проектными рисками предложены ставка дисконта по проекту и чистый приведенный доход проекта.
Разработаны методы оценки эффективности и выбора мероприятий реагирования на проектные риски за счет совместного применения методов денежных потоков (Cash-Flow) и дисконтирования, с помощью которых менеджеры на основе количественных критериев экономической эффективности проектов могут определить наилучшие воздействия на проектные риски и потребность в финансировании рисков проекта.
Для формализованного представления методов управления рисками проектов выбран математический аппарат РССМ, который дает возможность риск-менеджерам проекта сформировать обобщенный план мероприятий реагирования на проектные риски. Получили дальнейшее развитие методы управления рисками проектов в части формализованного описания мероприятий реагирования на проектные риски, что позволяет сформировать план выполнения проекта, направленный на снижение негативного воздействия неблагоприятных событий.
В третьем разделе на основе технологии бизнес-моделирования деятельности предприятия, разработанной консалтинговой группой “БИГ”, предложены основные этапы и последовательность формирования организационной модели управления рисками проектов, с помощью которой можно определить текущие административные затраты на функционирование риск-менеджеров проектов и обеспечить финансирование проектных рисков.
Для формализованного представления функциональной, структурной и процессной моделей подразделения управления рисками проектов выбран математический аппарат РССМ, а для наглядного представления моделей предложено использовать основные понятия и правила теории графов. Разработана организационная модель управления рисками проектов на основе РССМ, которая в отличие от существующих учитывает функции, структуру и процессы подразделения управления проектными рисками, что дает возможность менеджерам избежать дублирования функций, эффективно распределить ресурсы при формировании планов и бюджетов для нескольких выполняемых предприятием проектов. Предложены решения по организационным изменениям и адаптации подразделения управления проектными рисками к нескольким одновременно выполняемым предприятием проектам и к принятым мероприятиям реагирования на риски проектов.
Разработанные организационная модель и методы управления рисками проектов являются научно-методической основой для регламентирования действий риск-менеджеров, постоянного совершенствования корпоративных знаний и накопления успешного практического опыта в управлении проектными рисками и интегрированы в информационную технологию бизнес-моделирования ОРГ-Мастер консалтинговой группы “БИГ Украина”.
На основе разработанных моделей и методов проведены организационные изменения в структуре офиса управления компании “БИГ Украина”, что позволило обеспечить эффективное управление рисками нескольких консалтинговых проектов, снизить административные затраты на функционирование менеджеров компании, сократить длительность выполнения проектов с 110-120 до 100-110 дней, увеличить прибыль в общей стоимости проекта с 25 до 35 %, увеличить количество выполненных за год проектов с 20 до 24.
Основные положения и результаты диссертации могут быть использованы менеджерами проектов при формировании плана управления рисками проекта, направленного на снижение негативного воздействия проектных рисков, при разработке мероприятий реагирования на проектные риски с учетом критериев оценки экономической эффективности проектов и уровня рисков.
Ключевые слова: управление рисками в проекте, организационная модель управления рисками проектов, методы управления рисками проектов, оценка эффективности мероприятий реагирования на риски проектов.
ABSTRACT
Ageev A.E. Organizational model and methods of risks management for project-oriented enterprise. – Manuscript.
Dissertation for receiving the scientific degree for candidate of technical science on specialty 05.13.22 – project and program management. – National Aerospace University "Kharkov Aviation Institute", Kharkov, 2007.
The work is the organizational model of management is developed by projects risks which application allows to regulate actions of risks-managers and to take into account successful practical experience of reaction to design risks. Scientific results of research are: structural and process models of sectioning of projects risks management, methods of estimation of efficiency and of a choice of actions
