з СЗГ в середині фірми віділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву ‘’стратегічні поля бізнесу’’. Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному звязку з ринком збуту.
По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.
По-третє, методика стратегічного планування предбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернaтив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.
За визначенням Х.Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.
За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.
Стратегії мають ряд особливостей:
процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху.
сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.
під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому. Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією.
поява більш точної інфрмації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного звязку.
Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява числених нових конкурентів і т.д.
Маючи пред собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні прблеми:
вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці.
направити зусилля численного колективу в потрібне русло.
Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. В такі моменти стратегія становиться життєво необхідним упрвлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища.
Перехід економіки України до ринкових відносин зумовлює не-обхідність змін у системі управління, у тому числі у плануванні ді-яльності підприємства. За командно-адміністративної системи існу-вало жорстке директивне планування. Органи державного плануван-ня та управління встановлювали для підприємства завдання майже для всіх показників діяльності та господарських зв'язків. Це не дава-ло йому змоги розробляти оптимальні плани, приймати найкращі рішення за реальних умов господарювання. Для командно-адміні-стративної економіки характерні системи планування, що діють у повністю передбачуваному середовищі (події мають 100-відсоткову визначеність). Системи планування в таких умовах називали детер-мінованими, а підприємство характеризувалось як "закрита" система. Для нього характерними були стабільність діяльності, раціональ-ність організації виробництва, ефективне використання ресурсів, довгострокові цілі й завдання та їх ефективний контроль, збільшен-ня обсягів виробництва тощо.
В умовах становлення повноцінного ринку в Україні підприєм-ства отримали самостійність, права у визначенні та реалізації вироб-ничої програми, шляхів розвитку виробництва, мотивації праці та відповідальності за кінцеві результати господарювання. Нині під-приємство є "відкритою" системою, яка повинна швидко та ефек-тивно реагувати на зміни в ринковому середовищі (рис. 1.1). Для під-приємства відкритого типу характерними є швидкозмінні умови функціонування; пристосування до умов зовнішнього середовища; різноманітність цілей та альтернатив їх досягнення; залежність об-сягів виробництва від попиту, наявності продуктів-аналогів, замін-ників, цін конкурентів тощо.
Рис.1.1 Модель функціонування підприємства в динамічному середовищі
Хоча всі підприємства мають багато спільного, проте кожне з них є унікальним, особливим. Підприємства різняться певними характе-ристиками [10]:*
метою і характером діяльності;*
формою власності майна;*
належністю капіталу;*
правовим статусом і формою господарювання;*
технологічною і територіальною цілісністю;*
чисельністю працівників.
З метою ефективного управління деякі автори виокремлюють такі підприємства [36]:*
технологічного типу;*
кон'юнктурного типу;*
маркетингові;*
технологічної атаки;*
підприємства-віоленти;*
підприємства-патієнти;*
підприємства-комунанти;*
підприємства-експлеренти.
Залежно від відносин з ринками ресурсів розрізняють підприєм-ства, які працюють лише з одним суб'єктом (групою) постачання і закуповують у нього 90 % ресурсів певного виду; підприємства, які працюють з невеликою кількістю постачальників і закуповують в од-ного постачальника 70-90 % ресурсів; підприємства, які працюють з великою кількістю постачальників.
Залежно від становища у конкурентному середовищі розрізняють підприємство-лідер; підприємства, які йдуть за лідером; підприєм-ства-аутсайдери.
Важливим є і тип ринку, на якому функціонують підприємства. Це може бути насичений, ненасичений або застійний ринок.
У господарській практиці вітчизняних підприємств механізм стратегічного планування перебуває на етапі становлення. Упро-вадження в практику діяльності підприємств механізмів стратегіч-ного управління доцільно розглянути в історичному аспекті.
Коротко охарактеризуємо фази (етапи) еволюції систем плану-вання [35].
Поточне планування та бюджетування (фаза І) є характерною ознакою управління, що базується на контролі та управлінні "за від-хиленнями". Поточне планування та бюджетування має коротко-строковий характер і внутрішню спрямованість (тобто підприємство вважається "закритою" системою). При використанні лише бюд-жетно-фінансових методів основними питаннями для керівників під-приємств були поточна прибутковість та структура витрат, що, у свою чергу, створювало загрозу для довгострокових перспектив роз-витку підприємства.
Екстраполяційне планування (від досягнутого) (фаза II). У 50 — на початку 60-х років XX ст. для американських фірм були харак-терні високі темпи зростання товарних ринків та висока передбачуваність розвитку подій на ринках. Ці фактори зумовили необхідність розширення меж планування та створення умов для розвитку довго-строкового планування. Основою довгострокового планування були екстраполяційні прогнози, що враховували фактори, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості.
Стратегічне планування (фаза III). Наприкінці 60-х років XX ст. у більшості промислове розвинених країн почався "бум стратегічно-го планування", який базувався на домінуванні концепції підпри-ємства як "відкритої" системи. В умовах стратегічного планування відходять від твердження про те, що майбутнє має бути краще, ніж минуле; розробляються більш реальні плани розвитку підприємств з урахуванням ситуації у зовнішньому середовищі та визначаються альтернативні перспективи розвитку.
Процес формального
