зробити вибір і привести у відповідність до обраної стра-тегії стиль лідерства і підходи до керування організацією.

Усі три завдання вирішуються за допомогою змін, що фа-ктично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною. Проведення змін в організації приво-дить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здій-снення обраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично проведення змін не потрібне, а іноді виконання стра-тегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. За-лежно від стану задач, необхідності і ступеня зміни основ-них факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких і визначено заверше-них типів змін:

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що стосується її місії й організаційної культури-Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змі-нює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце наринку. У випадку перебудови організації найбільші труднощі виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги за-слуговує робота по створенню нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на ста-дії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною орга-нізацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява но-вих продуктів і нових ринків вимагають сильних внутріш-ньоорганізаційних змін, що особливо стосується організацій-ної структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагаєть-ся завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни тор-каються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо в тій його частині, що пов'язана із привертанням уваги до ново-го продукту.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у мар-кетинговій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало впливає на діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьо-му випадку на стадії виконання стратегії не потрібно прово-дити ніяких змін, тому що за певних обставин організація мо-же одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно сте-жити за можливими небажаними змінами у зовнішньому се-редовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони вірно проводяться, носять сис-темний характер. У силу цього ці зміни торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це організаційна структура, другий - організаційна культура.

Процеси розподілу ресурсів відбуваються на всіх рівнях стратегічного керування, включаючи корпоративний рівень бі знесу (у диверсифікованих фірмах) і функціональний.

Корисним інструментом в ідентифікації необхідних для ре-алізації тієї чи іншої стратегії ресурсів є ланцюжок цінностей При цьому необхідно:

Для підготовки ресурсних планів необхідно (за Г. Джонсо-ном і К. Вилиці):

- визначити ключові фактори успіху і основні задачі, що вимагають рішення на функціональному рівні;

- виявити пріоритетність різних задач у часі, а також роз-поділити відповідальність за їхнє виконання.

Серед інструментів планування і розподілу ресурсів досить широке застосування в міжнародній практиці знайшли методи фінансового планування і бюджетування, а також сітьового ана-лізу.

Фінансове планування припускає транслювання результатів розглянутих стратегічних рішень у різні типи фінансової до-кументації. Метою довгострокового фінансового планування є складання прогнозу балансу і звіту про прибутки і збитки. На основі цих планових документів фірма розробляє оперативні бюджети

Бюджетування безпосередньо пов'язане з вирішенням за-аачі розподілу економічних ресурсів, що знаходяться в розпо-рядженні фірми. Розробка бюджетів додає кількісну визначе-ність обраним планам розвитку фірми.

Виділяють кілька основних типів оперативних бюджетів:

- матеріальний бюджет (визначає види і кількість сирови-ни і матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

- бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлі ма-теріалів, необхідних для здійснення планів);

- трудовий бюджет (веде облік прямих витрат праці, що виникають за впровадження наміченої програми дій);

- бюджет адміністративних витрат (включає витрати на ви-конання основних управлінських функцій: оклади керу-ючих, витрати на відрядження, гонорари, витрати по утриманню службових приміщень і офісів тощо).

До основних фінансових бюджетів відносять бюджет готів-ки і бюджет додаткових вкладень капіталу. Якщо бюджет го-тівки деталізує потоки готівки за визначений майбутній час (рік, півроку з розбивкою по місяцях) і спрямований на забезпечен-ня ліквідності фірми, то бюджет додаткових вкладень капіта-лу уточнює заплановані грошові витрати з урахуванням змін. Однак використання методів бюджетування в реальній прак-тиці керування фірмами, що функціонують в умовах постій-них ринкових змін, супроводжується рядом складностей. По-перше, невідповідність спрогнозованих обсягів продаж і ви-трат фактичним показникам може бути досить великою. По-друге, розробка бюджетів під реалізацію нових стратегій час-то здійснюється виходячи з історично сформованих пропор-цій і нормативів, що в результаті призводить до неадекватного ресурсного забезпечення реалізації обраної стратегії. У зв'яз-ку з цим важливого значення набуває використання методик гнучкого бюджетування, що припускають багатоваріантність Умов реалізації плану. Один зі способів вирішення другої про-блеми ряд фахівців бачить у застосуванні методів