5) У відповідність до пункту 4 треба перебудувати персонал. Відкрити корпоративну культуру для творчих людей, чиї мотиви виходять за рамки задоволення первинних потреб, надати їм можливість самим координувати свою роботу. Тобто творчість моє набути ключового значення на мікрорівні компанії, як фактор трансформації застарілих корпоративних механізмів з середини.

Топ-менеджменту та іншим “креативним” підрозділам готельного комплексу «Прикарпаття» рекомендується розстатися з ілюзією власної винятковості. Креативний дух має пронизувати всі ступені корпоративної ієрархії – це головна умова життєздатної компанії інформаційної ери. Будь-яке творче починання (чи то ідея нового продукту чи управлінське ноу-хау) має творчо осмислюватися підрозділами нищого рівня. Адже невідомо що в майбутньому більші плоди: сама ідея чи раціональна пропозиція низового менеджера, який придумав як скоротити час на конвеєрі, чи маркетолога, який вчасно вловив зміни смаків споживачів.

Творчість, як критерій менеджменту, в змозі значно оздоровити корпоративний організм, руйнуючи внутрішні бар’єри в організації. В результаті компанія стає здатною досягти нову місію – місію співдружності індивідів, різних за соціальним статусом, характером та інтелектуальними можливостями, але кожен з яких, завдяки цій мініспівдружності прагне до досконалості в своїй сфері, розділяючи при йому спільні цінності.

6) Не варто зациклюватися на підборі кадрів. Структура має бути вільною від зовнішніх бар’єрів. Кожен має отримати свій шанс знайти своє місце. Не забувайте про такі складові менеджменту як ротація, розумна децентралізація і делегування повноважень, участь персоналу в управлінні. При цьому залишіть людям право на помилку.

7) Поступово стирайте грань між формальною і неформальною сферами корпоративної культури, призвичаюючи її до стратегічного процесу. Варто відмітити, що по-перше, чим менше уваги керівництво приділяє неформальній сфері людських стосунків, тим більше робочого часу займають несанкціоновані ритуали. Боротися з ними марно, оскільки в результаті можна залишитися без найобдарованіших і найпрофесійніших робітників, працівників, які цінують людські стосунки. По-друге, зміст неформальних ритуалів залежить від ступеня професіоналізму і цінностей працівників. Для одних “чайні церемонії” можуть стати формою “роботи з прохолодою”, а для інших .

8) Слід надати можливість командам розпоряджатися фінансовими та матеріально-технічними ресурсами, проводити власну кадрову політику.

9) Наділити їх повноваженнями самостійно шукати нові ринкові можливості , тобто передати стратегічну ініціативу командам.

10) Здійснюючи контроль треба пам’ятати, що результат – це не тільки економічні показники, але і той рівень командної взаємодії, якого досягли підлеглі в процесі спільної діяльності.

На завершення варто сказати, що ми не закликаємо менеджерів до термінового капітального ремонту усієї корпоративної структури. Проте поступове розширення сфери інтерпартнерства, командної гри – віяння сьогодення. В кінці-кінців структури вторинні, головне – люди, їх творчий потенціал, а отже, нове стратегічне мислення менеджерів.

3.1.3. Подолання опору змінам

У підрозділі 3.1 курсового проекту запропоновано зміни, що стосуються подальшого розвитку готельного комплексу «Прикарпаття», які безумовно викличуть опір його персоналу.

Зміни супроводжують людину постійно. Кожен знає, що без них немає життя. Але мало хто признає, що йому необхідно змінюватися під впливом керівника. Керівництво планує зміни в організації, а це означає, що люди мають змінювати свою поведінку, змінюватися самі. Тут і виникає опір.

Щоб управляти процесом змін, незважаючи на опір персоналу, керівнику перш за все необхідно мати ясні цілі цих змін вбудовані в стратегію розвитку керівництва, представляти собі етапи їх впровадження, “завербувати” прихильників, продумати спеціальні “мотивуючі” міроприємства і розуміти, що розпочавши процес змін, доведеться йти до кінця.

Розглянемо кожен з етапів детальніше та дамо конкретні рекомендації для top- менеджерів готельного комплексу «Прикарпаття».

1) Ясність кінцевої цілі.

Коли ми плануємо зміни в організації, необхідно чітко уявляти, заради чого ми їх проводимо.

Метою змін, що плануються в готельного комплексу «Прикарпаття», є забезпечення виживання та подальше процвітання на ринку готельної індустрії в умовах конкурентного середовища, що постійно змінюється. Важливе значення має те як довести цю інформацію до працівників. Це необхідно зробити так, щоб кожен з них усвідомив свою значущість в процесах, які відбуваються. В зв’язку з цим можна спочатку провести наради, збори, засідання, пізніше - індивідуальні зустрічі, запевнити працівників, що в результаті запланованого показники ефективності їх діяльності, а як наслідок і винагорода за одержані результати тільки зростуть, при цьому кожен з них збереже своє робоче місце. Крім того, формування команд, творчий підхід до роботи, поступовий процес побудови корпоративної культури забезпечить безумовний прогрес в діяльності усієї компанії, що в кінцевому результаті призведе до її процвітання, відновлення становища на ринку готельного господарства Івано-Франківської області, тобто досягнення поставленої перед компанією цілі, наблизить до реалізації її місії.

2) Поділ на етапи.

Можна перевіряти зміни в обмеженому масштабі до прийняття кінцевого рішення. Для цього можна організувати робочі групи, які будуть готувати зміни, розробляти деталі рішень і їх послідовність. Членами груп можуть бути представники різних відділів підприємства з числа тих, кому найбільше довіряють в колективі (не обов’язково керівники відділів). Проте, якщо керівник впевнений в необхідності змін, найбільш прийнятним є так званий метод “акордеона”. Процес втілення розбивається на етапи, в кінці кожного етапу проходить реалізація визначеного проміжного рішення. Так, для готельного комплексу «Прикарпаття» першим етапом є нове формулювання місії підприємства, суть якого доводиться до всіх членів колективу і стає їхнім професійним кредо. Другий етап – поступова зміна організаційної структури з метою пристосування до швидких змін в зовнішньому середовищі. Паралельно