Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

1.2. Зміст процесу розробки та реалізації стратегії: співвідношення стратегії і тактики.

У менеджменті термін "стратегія" тлумачиться як програма дій, що визначає розвиток фірми, і відповідне управління, а також досяг-нення поставлених цілей.

Отже, стратегія — це визначення перспективних орієнтирів ді-яльності підприємства на основі оцінювання його потенційних мож-ливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища.

Основними компонентами планування і реалізації стратегії під-приємства є тактика, політика, процедури і правила.

Тактика — процес розробки короткострокових планів, що узгоджуються зі стратегією підприємства.

Тактика визначає шляхи й засоби, форми й способи діяльності підприємства, які забезпечують його успішну стратегію.

Наступним етапом процесу реалізації стратегії й тактики є роз-робка політики, яка перетворює стратегію на відкриту й детальну декларацію основних напрямків діяльності підприємства.

Потім формуються правила та процедури дій, необхідні для реалі-зації стратегії. Процедура — це кілька взаємопов'язаних дій, які до-цільно використовувати у конкретній ситуації. Досить часто для пра-цівників підприємства розробляються правила, які гарантують вико-нання конкретних дій певним способом.

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підпри-ємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для вико-нання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєд-нання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємс-тва. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стра-тегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допома-гають розкривати його особливості:

місток, який пов'язує організацію із зовнішнім середовищем;

формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

«путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених об-грунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурен-тів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в докумен-тах певної форми;

підприємницький план, який спрямовує підприємство на прави-льний шлях у потрібний час;

інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегічлий план має бути:

інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» під-приємства;

визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

визначеним за витратами;

гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

чітким, ясним, легким для сприймання;

легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома рсім керівникам пострадянських підприємств);

жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не міс-тить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

«часовий» — передбачає існування довгострокових планів, прое-ктів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування);

інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та ко-роткострокові плани та бюджети.

«функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремий функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

«ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окре-мими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

«виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання страте-гічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відо-бражає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних ор-ганізаційних формувань — об'єднань кількох підприємств типу асо-ціацій, концернів, консорціумів— кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Кінцевий стратегічний план підприємства повинен містити:*

місію і цілі;*

стратегії (корпоративну, конкурентну та функціональні);*

тактику;*

політику.

Стратегії підприємств зображено на рис. 1.2. Розглянемо їх зміст.

Корпоративна (загальна) стратегія визначає загальний напрямок діяльності підприємства [9; 22], а саме:

Рис. 1.2 Стратегії підприємства*

стратегія зростання — стратегічна альтернатива, що характе-ризується цілями, які набагато перевищують рівень минулих досягнень;*

стратегія обмеженого зростання (стабілізації) — стратегічна альтернатива, що характеризується цілями, які визначені на рівні минулих досягнень, скоригованих з урахуванням інфляції;*

стратегія скорочення — стратегічна альтернатива, яка харак-теризується встановленням цілей, які нижчі від рівня, досягну-того в минулому, або виключенням окремих напрямків діяль-ності.

Розрізняють організаційні рівні побудови стратегій у диверсифі-кованих та вузькопрофільних компаніях або, іншими словами, бага-тобізнесових та однобізнесових підприємствах. Так, у диверсифіко-ваних компаніях розробляють чотирирівневі стратегії:*

корпоративну;*

ділову;*

функціональну;*

операційну.

Зазначимо, що для диверсифікованих компаній корпоративна стратегія є