У вузькопрофільному підприємстві використовують три рівні побудови стратегій. Ділова стратегія в цьому разі є водночас корпо-ративною.

Шляхи досягнення підприємством бажаного результату (зро-стання, обмеженого зростання, скорочення) визначає конкурентна стратегія.

Конкурентна стратегія [31] — це план управління окремою сферою діяльності компанії, що грунтується на діях і підходах, спря-мованих на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Конкурентна стратегія визначає, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції. Цю стратегію ще називають діло-вою, стратегією бізнесу або стратегією конкурентоспроможності.

Функціональні стратегії розробляються для кожного функціо-нального напрямку певної сфери діяльності. У кожній сфері діяль-ності передбачаються стратегії виробництва, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), маркетингу, фінансів та ін.

Операційна стратегія — більш вузька стратегія для основних струк-турних одиниць: заводів, торгових регіональних представників і від-ділів. Операційні стратегії розробляються всередині функціональних напрямків.

У процесі формування стратегії діяльності підприємства беруть участь [30] вище керівництво, команда плановиків, керівники та спеціалісти підрозділів.

Певна річ, ідеальним є варіант, коли всі працівники організації залучаються до обговорення і формування стратегії підприємства.

Вище керівництво є "архітектором" процесу формування стра-тегії, визначає його основні етапи і послідовність.

Завдання вищого менеджменту — зробити процес формування стратегії доступним і зрозумілим для працівників організації, сприя-ти максимальному залученню їх до розробки стратегії.

Керівництво визначає загальні цілі розвитку підприємства і ос-новні способи їх досягнення.

Керівництво середніх та нижчих ланок, а також фахівці підроз-ділів розробляють оперативні плани. До обов'язків спеціалістів вхо-дить також аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підпри-ємства, складання прогнозів та сценаріїв розвитку подій. Керівники підрозділів і штатні працівники об'єднують зусилля для оцінювання альтернативних стратегій, запропонованих для підприємства.

Треба розрізняти керівні рівні з питань стратегії на однобізнесових та мультибізнесових підприємствах [ЗІ].

У диверсифікованих компаніях існує чотири рівні менеджерів з питань формування та реалізації стратегії:

1) виконавчий директор або інший керівник вищої ланки управ-ління, який несе основну відповідальність і керує прийняттям стратегічних рішень;

2) менеджери, які відповідають за прибутки чи збитки окремих виробничих підрозділів;

3) функціональні менеджери в межах виробничого підрозділу, які керують окремими напрямками діяльності підприємства (виробництво, маркетинг, фінанси, НДДКР, персонал тощо); їх завдання полягає у забезпеченні єдиної стратегії для орга-нізаційних одиниць і прийнятті стратегічних рішень у підпо-рядкованій сфері діяльності;

4) менеджери основних оперативних підрозділів підприємства, які несуть основну відповідальність за детальний розвиток стра-тегічних планів у підзвітній сфері та реалізацію загального стратегічного плану на своєму рівні.

Підприємства, які займаються одним видом діяльності, мають щонайбільше три керівні рівні (стратегічні менеджери вищого, функ-ціонального та оперативного рівнів). У великих одногалузевих ком-паніях команда стратегічних менеджерів складається з виконавчого директора, який керує роботою з формування стратегії та відповідає за її впровадження; функціональних віце-президентів ( з НДДКР, виробництва, маркетингу, кадрів та ін.) і менеджерів оперативних підрозділів. На малих підприємствах, якими керують їх власники, передбачається один чи два стратегічні менеджери, оскільки на та-ких підприємствах управлінською роботою з формування і реалізації стратегій займається невелика кількість керівників.

Організації, що не займаються виробництвом, також розробля-ють стратегії діяльності. В уряді країни, керівництві регіону, області передбачаються менеджери з питань стратегій, які мають вчасно реа-гувати, наприклад, на вимоги і проблеми населення, яке проживає на підпорядкованій їм території. Муніципальні керівники різних від-ділів (міліції, служби водопостачання, садово-паркового господар-ства та ін.) є стратегічними менеджерами, оскільки здійснюють опе-ративне керівництво і, отже, можуть впливати на цілі цих відділів, формування та реалізацію відповідних стратегій.

Компанії та керуючі по-різному виконують завдання з роз-робки стратегії. Існує чотири способи розробки стратегії:

1. Головний стратегічний підхід - керуючий особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає го-ловним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід «делегування повноважень» — у цьому випадку відповідальний керуючий передає розробку стратегії ін-шим. Можливо, персоналу із стратегічного планування або спеціальній комісії довірених підлеглих. Керуючий спо-стерігає зі сторони, за допомогою звітів та переговорів пе-ребуває в курсі справ. Пропонує, якщо необхідно, керів-ництво. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як «стратегічний план» було офіційно представлено, обговорено та ухвалено, затверджує його. Такий керую-чий рідко дає багато рекомендацій або підштовхує про-цес. Такий стиль розробки стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних стра-тегічних ідей та дає можливість широкої участі та внеску з боку керуючих всіх рівнів та регіонів. Недоліком тут є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.